Инициация проекта. в чем суть нового проекта? часть 3

Как согласовать проекты с бизнес-стратегией?

Для достижения бизнес-целей требуются ресурсы. Когда проекты поддерживают бизнес-цели, происходит прогресс. Итак, как вы согласовываете свои проекты и бизнес-стратегию?

Создайте комплекс проектов для поддержки бизнес-целей

Во-первых, высшее руководство должно решить, какие бизнес-цели должны соответствовать бизнес-целям на определенный период времени. Этот период может составлять от года до пяти лет.

После того, как бизнес-цели заморожены, следующим шагом будет привязка проектов к этим бизнес-целям.

Свяжите каждую цель хотя бы с одним проектом. Если у цели нет проектов, никакой работы по ее достижению не произойдет. Измените свой портфель проектов, включив в него проекты, которые будут поддерживать поставленную цель. Кроме того, для достижения некоторых целей вам может потребоваться несколько проектов.
Расставьте приоритеты в проектах, которые поддерживают поставленную цель. Если проект не помогает в достижении бизнес-целей, он поглощает ресурсы, не принося стратегических результатов. Удалите такие проекты из своего портфеля.
Избегайте дублирования проектов. Вы не хотите, чтобы проекты пересекались с двумя или более целями. Такие проекты приводят к дублированию усилий, и требуется больше времени на координацию приоритетов.

Распределение ресурсов на основе стратегических приоритетов

Ресурсов всегда мало. Людей и бюджета никогда не хватает на каждый проект. Кроме того, в некоторых случаях несколько проектов могут конкурировать за одни и те же ресурсы.

Пусть ваши стратегические приоритеты определяют распределение ресурсов.

Расставьте приоритеты перед проектами. Первоочередные ресурсы получают более приоритетные цели. Вместо того, чтобы выбирать между проектами, расставьте приоритеты и распределяйте ресурсы на более приоритетные задачи.
Получите предварительную оценку проекта. Прежде чем включать проект в портфель, убедитесь, что у вас есть возможность его реализации на основе оценки требуемых затрат времени и денег, а так же квалифицированных.
Отслеживайте доступность ресурсов. Люди могу уволится или уйти в отпуск, а оборудование может выйти из строя. Отслеживание доступности ресурсов помогает предотвратить неожиданные сюрпризы и конфликты на рабочем месте.

Корректируйте бизнес-стратегию и сроки проекта

Со временем меняются принцы работы и как следствие бизнес-приоритеты.

На фоне внесения изменении в бизнес-процесс, требуется проверять соответствие вашего проекта и стратегии, чтобы не сбиться с пути.

Бизнес-стратегия — это ежегодное упражнение. Однако реальная работа происходит в проектах. Таким образом, проектные группы могут заранее определять риски и возможности

Вот почему так важно периодически проверять соответствие проекта целям. Не нужно сходить с ума

Просто добавьте пункт в повестку дня вашего еженедельного собрания по проекту, чтобы проверить согласованность.

Скорректируйте сроки проекта для достижения целей. Стратегические проекты не могут поддерживать бизнес-цели, если они не завершены вовремя. Если бизнес-приоритеты меняются, вы должны быть готовы скорректировать сроки своего проекта и распределение ресурсов для достижения меняющихся целей.

Как приложение ЛидерТаск помогает в управлении проектами

Таск-менеджер ЛидерТаск – эффективный инструмент для организации управления проектами. Программа обладает расширенными возможностями для успешной работы в команде. Подходит для создания индивидуальных и коллективных проектов. Для создания целей и задач, делегирования заданий ответственным сотрудникам

Помогает самоорганизоваться, рационально распланировать личное и рабочее время, не упустить из виду ни одного важного поручения

Благодаря опции организации проектов в деревья, любые задачи всегда будут на виду в одной системе. При необходимости их можно легко найти. Переместить для создания иерархии. В ЛидерТаск можно вести несколько проектов одновременно. Контролировать результативность и деятельность всех участников команды. Визуализировать задачи при помощи популярной технологии канбан, реализованной в виде виртуальных досок с заметками.

Программа поможет упорядочить хаос в делах, наладить эффективное взаимодействие в команде. Напомнит о важных событиях и сделает совместную работу над проектами успешной и результативной.

Цели и задачи проекта: в чем разница?

Стратегическое управление проектами включает в себя множество взаимосвязанных элементов. Эта работа требует понимания основ эффективного планирования. Успешному project-менеджеру стоит знать, как определить главную цель проекта, а также как вычленить из множества разрозненных потребностей организации дополнительные векторы развития. Нелишним будет понимать, как принципы современного кадрового менеджмента могут улучшить процесс выполнение поставленной задачи. Подобные навыки вырабатываются с опытом, нуждаются в обширной профессиональной подготовке, начать которую стоит с изучения базовой терминологии.

Цель ― это главная миссия проекта, вариант решения актуальной для бизнеса проблемы. Например, в роли приоритетного направления развития компания может определить необходимость повышения количества обращений через сайт. Это и будет являться основным замыслом. Задачами же данного проекта станут более подробные и конкретные меры. Именно от их выполнения будет зависеть скорость достижения желаемого результата. Так, в проекте по повышению числа онлайн-обращений, который мы выбрали как пример целеполагания, в роли конкретных шагов могут выступать следующие меры.

Вывод сайта компании в ТОП поисковой выдачи.
Улучшение юзабилити корпоративного веб-ресурса.
Внедрение кнопки обратного звонка на главной странице сайта организации.
Оптимизация работы онлайн-консультантов и т.д.

Все это ― небольшие, но обязательные шаги. Без их исполнение не получится достичь желаемого результата по росту количества лидов.

Стоит особо подчеркнуть, что ключевые установки, заданные в рамках проекта, всегда должны быть подчинены стратегии развития бизнеса. Они находятся на уровень выше промежуточных задач, то есть являются для организации более приоритетными и крайне редко меняются в ходе осуществления согласованного плана действий.

Шаг 3. Построение структурной схемы организации проекта (ССО).

Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей.

После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на Рис. 9, на которой показывают подчиненность участников. В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости — 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов.

Рис. 9. Оргструктура проекта.

При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена на Рис. 10. В данной матрице символом О обозначают ответственного за работу, а символом И — исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило — за каждую работу должен быть назначен один ответственный.

Рис. 10. Сложная матрица ответственности.

В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов на основе которых менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности работала необходимо распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов.

При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности, которая приведена на Рис. 11. В данной матрице символом П обозначают ответственного за подготовку отчета, символом Р — ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом А — ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило — по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию.

Рис. 11. Матрица отчетности.

Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).

Планирование проекта.

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план — грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события — вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.

Планирование — это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.

План проекта — это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Основные этапы процесса планирования показаны в Таблице 3 (Рис. 4) и включают девять шагов. На каждом шаге менеджер проекта может обнаружить неэффективность или невозможность реализации проекта и поднять вопрос о его закрытии.

Рис. 4. Таблица 3. Основные этапы процесса планирования проекта.

№	Шаг	Результат
1.	Разработка концепции и планирование целей проекта.	Почему?
2.	Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР).	Что ?
3.	Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта.	Кто?
4.	Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам.	Как?
5.	Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей.	Подробно как?
6.	Разработка идеального календарного графика работ.	Идеально когда?
7.	Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы.	Реально когда?
8.	Оценка затрат, разработка бюджета.	Сколько?
9.	Разработка и принятие плана проекта.	Все учтено?

Для реализации больших и сложных проектов становится целесообразным применение вспомогательных процедур планирования проекта:

планирование качества;
планирование рисков и мероприятий по работе с ними;
организационное планирование;
планирование коммуникаций;
и пр.

В каждом конкретном случае менеджер проекта на основе соотношения результат / затраты должен оценить целесообразность применения той или иной вспомогательной процедуры, имеющейся в арсенале проектных технологий.

Рис. 5. Основные процедуры процесса планирования.

Рассмотрим подробнее основные шаги по планированию проекта.

Определяем результаты проекта и критерии успеха

Чтобы определить, будут ли результаты проекта такими, какими вы их задумали, необходимо каким-то образом измерить их. Эти измерения называются критериями успеха. Результаты могут быть материальными, например, здание, новый продукт или новая услуга. В других случаях результаты более абстрактны, как финансовый результат, скажем, увеличение продаж на 15%.

Как только ваш проект начнется, результаты помогут вам измерить прогресс. Чтобы задокументировать ваши результаты, начните с записи конечных результатов. То есть, результаты, которые предусматривает ваш проект.

Далее документируйте промежуточные результаты. Это события или результаты, полученные в ходе проекта. Имейте в виду, что заказчик проекта необязательно получает промежуточные результаты.

По возможности старайтесь определять результаты, которые могут быть достигнуты в сроки между отчетами о состоянии проекта. Таким образом, вы можете оценить прогресс на основе результатов, достигнутых со времени последнего отчета.

Когда вы определились с результатами, как вы поймете, что результаты, которые вы по факту получаете, это те, что вы планировали? Для этого вам нужны количественные критерии, которые вы можете измерить.

Критерии успеха – это обозначение успеха. Некоторые из них легко понять, например, подписанные контракты с поставщиками или свидетельство о владении недвижимостью. Другие критерии не так просты и могут быть субъективными. Определяйте для себя те критерии успеха, которые понятны и поддаются количественной оценке.

Дистанционное управление: пример стратегического управления проектами

Согласно исследованию РИА Новости, в 2020 году 54% компаний перешли на удаленный формат работы. В первую очередь из-за COVID-19.

Этот переход потребовал огромных усилий. Многие команды должны были координировать свою работу и работать вместе, чтобы избежать сбоев в работе. В то время как каждая команда работала над своими проектами, каждый проект был согласован с общей бизнес-целью обеспечения плавного перехода.

Для этого перехода были выделены соответствующие ресурсы. Отделы кадров, операций и ИТ должны были работать в одночасье, чтобы внедрить политики, процессы и инфраструктуру. Финансовым группам пришлось выделить бюджет на оборудование для работы на дому.

Некоторые команды временно ушли в удаленный режим. Но по мере того, как пандемия разрасталась, им пришлось скорректировать сроки проектов удаленной работы.

Другие обнаружили, что удаленная работа позволяет им нанимать специалистов по всему миру. Этот факт позволяет нанять более квалифицированных специалистов по низкой цене. В результате они пересмотрели свои бизнес-цели, чтобы использовать новые возможности.

Справедливо сказать, что не все компании могли «сознательно практиковать» СУП во время удаленного перехода. Но те, кто это сделал, осознали преимущества, предлагаемые стратегической реализацией проектов.

Преимущества стратегического управления проектами

Когда команды осознанно внедряют СУП, они получают следующие преимущества:

Повышает направленность бизнеса: когда повседневная работа согласуется с бизнес-целями, все в организации сосредоточены в одном направлении. Это также помогает менеджерам расставлять приоритеты в задачах проекта.
Повышает эффективность бизнеса: компании, внедряющие стратегический менеджмент, видят, что на 38% больше проектов соответствуют бизнес-целям и на 33% меньше неудачных проектов.
Упрощает принятие решений: управление бизнесом в основном связано с управлением приоритетами. Когда каждый проект согласован с бизнес-целями, легко расставить приоритеты для проектов и ресурсов.
Повышает прозрачность бизнеса: риски и возможности, обнаруженные во время выполнения проекта, означают, что вы можете пересматривать свои бизнес-цели по мере изменения ситуации, а не ждать ежегодной проверки.
Лучшее распределение бюджета: с помощью СУП бюджеты распределяются в зависимости от того, насколько важна цель для бизнеса. Затем проекты, которые поддерживают поставленную цель, распределяются по приоритетам и соответственно получают средства.

Организация стратегического планирования в ЛидерТаск

Любое планирование требует чёткого структурирования. Корректно составленный, реально достижимый стратегический план – залог успеха и эффективного развития любой компании. Для их составления, корректировки, контроля исполнения удобно использовать специальное программное обеспечение – электронный планировщик российской разработки ЛидерТаск.

В приложении можно составлять списки дел, будущих, текущих задач. Устанавливать цели, структурировать их в виде дерева с присвоением приоритетности. Вносить любые изменения в задачи и проекты. Обмениваться информацией с коллегами и подчинёнными. Делегировать выполнение задач с контролем прогресса и сроков. В приложении присутствует опция цветового выделения важных заданий, календарное отображение задач. Предусмотрен разнообразный набор инструментов для планирования на день, неделю, год, другие периоды.

Проект и его признаки.

Проект — уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.

Основными признаками проекта являются:

уникальность и неповторимость целей и работ проекта;
координированное выполнение взаимосвязанных работ;
направленность на достижение конечных целей;
ограниченность во времени (наличие начала и окончания);
ограниченность по ресурсам.

Между проектами и бизнес-процессами имеются как схожие черты, так и различия. Схожесть проектов и бизнес-процессов состоит в том, что те и другие:

имеют определенные цели;
состоят из работ;
выполняются людьми;
для их реализации необходимы ресурсы, количество которых, как правило, ограничено;
ими необходимо управлять.

Отличия проектов от бизнес-процессов показаны в Таблице 1 (Рис. 1).

Рис. 1. Таблица 1. Различия проектов и бизнес-процессов.

Элемент	Бизнес-процесс	Проект
Работы, взаимодействия, ресурсы, роли.	Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами.	Новые, изменяющиеся разовые, разнородные, межфункциональные
Окружение	Привычное, стабильное.	Новое, Изменяющееся.
Оргструктура	Работы выполняются в стабильных организационных структурах	Работа выполняются во временно созданных структурах, действующих в пределах проектного цикла
Сроки	Текущие	Ограниченные
Приоритеты и оценка эффективности деятельности	Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов	Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей
Основные элементы жизненного цикла	Реализация	Планирование, реализация, контроль, завершение.
Изменения	Превращение ресурсов в продукт	Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект

Различия между проектами и бизнес-процессами приводят к различиям в управлении ими, что предъявляет различные требования к функциональным и проектным менеджерам:

Различия требований к функциональному и проектному менеджеру показаны в Таблице 2 (Рис. 2).

Рис. 2. Таблица 2. Различия требований к функциональным и проектным менеджерам.

Элемент	Функциональный менеджер	Проектный менеджер
Ответственность	За поддержание текущего состояния	За возникающие изменения
Основная задача	Оптимизация деятельности подразделения	Разрешение конфликтов
Компетенции и специализация	Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью	Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента

Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:

Масштабнее, сложнее и дороже проект,
Больше риски и цена ошибки,
Больше размер организации, в которой проект реализуется,
Больше взаимосвязей между участниками проекта,
Больше подразделений участвуют в реализации проекта,
Больше вероятность изменений во внешнем окружении,
Жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество,

Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условиям эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.

Выбираем стратегию для достижения целей проекта

Как только вы определили цель и задачи проекта, вы, вероятно, обнаружите, что есть более чем один способ их достижения. Давайте рассмотрим, как вы можете оценить альтернативные стратегии и выбрать правильное решение.

Во-первых, соберите небольшую группу людей, знакомых с проектом, чтобы выработать возможные стратегии. Эта группа должна ознакомиться с целями и задачами, а затем приступить к выработке возможных стратегий. Группа должна провести мозговой штурм и определить несколько рабочих идей.

Цель здесь такая же, как и в нашей статье о стратегическом планировании – записать как можно больше идей, прежде чем вы начнете их оценивать или критиковать. После того как вы записали несколько стратегий, вам необходимо оценить их.

Вы можете использовать матрицу решений, чтобы сравнить ваши варианты. Группа должна спросить, насколько хорошо эта стратегия соответствует целям проекта? Одним из способов быстрого сокращения списка претендентов является проверка того, удовлетворяет ли стратегия всем необходимым задачам. Если стратегия не удовлетворяет одному из ваших обязательных требований, вам не нужно заполнять остальные значения для этой стратегии.

Затем оцените производительность для каждой цели. Если некоторые цели важнее других, вы можете увеличить их вес. Стратегия с самым высоким общим рейтингом, скорее всего, ваш победитель.

Во-вторых, группа должна спросить, рабочая ли эта стратегия? Стратегии, которые используют новые технологии или недоказанные методы, могут не работать.

В-третьих, узнайте, какие риски возможны в применении данной стратегии? Вы можете не знать всех рисков на этом этапе проекта, но вы можете выполнить их первоначальный анализ, чтобы увидеть, являются ли какие-либо риски настолько значительными и вероятными, что вы не сможете продолжать проект.

В-четвертых, спросите, соответствует ли эта стратегия культуре организации? Попытка выработать стратегию, которая не соответствует культуре, является заранее проигрышной.

Попробуйте использовать Матрицу решений, чтобы оценить стратегии для вашего текущего проекта. Помните, что выбранная вами стратегия должна удовлетворять большинству, если не всем, целям проекта. Как только вы выберете решение из альтернативных стратегий, детали вашего проекта начнут становиться на свои места.

Как правильно определить цели проекта?

Планирование производственной деятельности компании требуется осуществлять поэтапно. На первом базовом уровне определяется цель проекта. Она должна быть конкретной, понятной и полезной. Подобные критерии стоит обязательно учитывать при установке цели проекта, но они являются далеко не единственными. Еще есть требования о возможности измерить цель, ограниченности во времени, реалистичности. Если вы не знаете, как определить цель, отвечающую всем этим параметрам, ответьте на максимальное число вопросов из списка ниже. Они помогут описать миссию проекта наиболее полно.

Что нужно сделать для развития бизнеса в желаемом направлении? Почему именно сейчас?
Каким образом актуальная для команды проблема должна быть решена?
Насколько важно достижение ключевого замысла проекта? Почему?
Когда команде необходимо завершить работы по проекту?
Есть ли достаточные ресурсы для того, чтобы успеть добиться желаемого результата точно в срок?
По каким критериям нужно будет контролировать точность выполнения поставленных задач и оценивать качество проведенных работ?
Что может помешать достигнуть замысла?
Все ли сотрудники организации понимают основные задачи работ и цели проекта? Согласны ли они с ними?
Кто из команды будет контролировать продвижение проекта и его отдельных частей?
Чего нельзя допустить в процессе проведения работ по проекту?

Подробно ответив на все эти вопросы, можно будет сформулировать детальное описание того результата, который должен быть достигнут организацией. С помощью небольшого анкетирования вы сможете поставить цель, в полной мере отвечающую 5 основным критериям.

Рентабельность

Еще на этапе планирования важно точно определить уровень затрат и получаемой прибыли. Если себестоимость реализации проекта будет выше ожидаемых выгод, то от проведения дальнейших работ стоит отказаться.

Достижимость

Не надо ставить цели, которые заведомо невозможно выполнить. Это приведет к пустой трате времени и сил и снизит мотивацию внутри команды.

Конкретика. Итог, которого нужно добиться в конце проекта, должен быть измеримым и понятным каждому сотруднику, привлеченному к выполнению заданий. Перед тем как написать подробный план действий и начать контролировать его выполнение, убедитесь, что видение желаемого результата доведено до всех причастных лиц. Вы можете привлекать участников рабочего процесса к самой постановке задач. Это поможет найти новые способы по эффективности взаимодействия сторон, сделает уровень доверия между участниками проекта еще выше.

Ограниченность во времени. Команда должна понимать, к каким срокам требуется исполнение данных поручений и завершение всех работ по проекту.

Ответственность. Для каждого производственного участка определяется лицо, которое будет следить за исполнением утвержденных регламентов и конкретного плана действий. Этот сотрудник решает, какие именно шаги нужно предпринять для получения высокого результата в своей зоне ответственности. Он помогает контролировать ход выполнения проекта и отвечает на сопутствующие организационные вопросы.

К непосредственной постановке задач и выбору путей решения стоит приступать только после определения цели проекта и ее утверждения. Созданный на ее основе список мер и шагов, обязательных к исполнению, поможет правильно структурировать работы в плане действий для конкретных подразделений и участников команды. В этом документе обычно указывают все нюансы и проблемы, способные повлиять на результат, описывают хронологию выполнения тех или иных процедур, формулируют прогнозы и составляют список мероприятий, призванных предотвратить возможные срывы сроков из-за влияния факторов внешней или внутренней среды, других непредвиденных обстоятельств.

Чтобы достигнуть намеченного результата максимально быстро и с минимальными затратами, важно предельно четко сформулировать цель и задачи развития проекта, описав в них как можно больше значимых деталей. Сделать это будет проще, если работать в направлении от общего к частному, не пропуская промежуточных этапов подготовки

Именно поэтому вначале определяются основные цели, а затем осуществляется постановка задач для реализации проекта.

Шаг 7. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта, изображенную на Рис. 19.

Рис. 19. Матрица распределения ресурсов по работам проекта.

При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые.

К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться в других работах. Если возобновляемые ресурсы простаивают, то их недоиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются люди, машины, механизмы, станки и т.п.

К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут повторно использоваться. Но в случае если они не были использованные в данный отрезок времени, то их недоиспользованная способность к функционированию компенсируется их использованием в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются топливо, финансовые ресурсы и т.п.

После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов, который показан на Рис. 20. При помощи профиля доступности ресурсов, показывают наличие ресурсов в каждый момент времени реализации проекта.

Рис. 20. Профиль доступности ресурсов.

После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показывающие перегрузку / недогрузку ресурсов — Рис. 21.

Рис. 21. Ресурсная гистограмма.

Таким образом, разработанный профиль доступности ресурсов задает ограничения, которые приводят к дальнейшей оптимизации идеального календарного план-графика проекта. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие варианты:

разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта);
увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта);
разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта);
назначение дополнительных ресурсов и / или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта);
смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).

Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта. В общем случае существует соотношение неопределенностей между основными показателями проекта: временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями.

После оптимизации идеального календарного план-графика проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта.

Шаг 9. Разработка и принятие плана проекта.

Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:

обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения;
обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект;
обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта;
обеспечение основания для контроля внедрения изменений.

Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана.

В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы:

предистория инициации проекта;
ссылки на внешние документы;
документы, регламентирующие порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ

ограничения, риски и неопределенности проекта;
процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.