Психология управления конфликтами, стрессами и изменениями в организации

Управление конфликтной ситуацией

Существуют 
несколько эффективных способов
управления конфликтной ситуацией.
Их можно разделить на две категории:
структурные и межличностные. 
Руководителям не следует
считать причиной конфликтных ситуаций
простое различие в характерах. Конечно,
это различие может явиться причиной конфликта
в каком-то конкретном случае, но оно —
лишь один из факторов, которые могут вызвать
конфликт. Руководитель должен начать
с анализа фактических причин, а затем
использовать соответствующую методику.
Уменьшить возможность конфликта можно,
применяя методики разрешения конфликта.
 

ЧЕТЫРЕ 
СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА
— это разъяснение требований к 
работе, использование координационных
и интеграционных механизмов, установление
общеорганизационных комплексных целей
и использование системы вознаграждений. 
 
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним
из лучших методов управления, предотвращающих
дисфункциональный конфликт, — разъяснение
того, какие результаты ожидаются от каждого
сотрудника в подразделения. Здесь должны
быть упомянуты такие параметры как уровень
результатов, который должен быть достигнут,
кто предоставляет и кто получает различную
информацию, система полномочий и ответственности,
а также четко определены политика, процедуры
и правила. Причем, руководитель уясняет
все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы
его подчиненные хорошо поняли, чего ждут
от них в каждой данной ситуации. 
 
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения
можно использовать как метод управления
конфликтной ситуацией, оказывая влияние
на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных
последствий. Люди, которые вносят свой
вклад в достижение общеорганизационных
комплексных целей, помогают другим группам
организации и стараются подойти к решению
проблемы комплексно, должны вознаграждаться
благодарностью, премией, признанием или
повышением по службе

Не менее важно,
чтобы система вознаграждений не поощряла
неконструктивное поведение отдельных
лиц или групп

Методы управления конфликтами

Любая управленческая деятельность — это оказание целенаправленного воздействия на объект и субъект управления. Для этого необходимо последовательное преодоление рассогласований в процессе реализации производственных задач. В частности, преодоление связано с нефункциональными конфликтными ситуациями, которые, как правило, становятся следствием допущенных управленческих ошибок. Также оно относится к конфликтам, которые провоцируются для стимулирования творческой активности и инновационной деятельности. Они помогают ускорять изменения.

В последней ситуации возникает необходимость усилить напряженность, но при этом не нужно допускать выхода конфликтного столкновения за рамки оптимального уровня. В противном случае появится угроза дезорганизации работы компании. Управленцы должны помнить, что отсутствие функционально положительных конфликтов приводит к самодовольству и самоуспокоенности.

Психология управления конфликтами концентрирует внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководители втягиваются по причине складывающихся обстоятельств. На это часто влияют ошибки управленцев или сбои в работе

Подобные конфликты необходимо разрешать с минимальными потерями для компании.

Принято рассматривать несколько методов управления конфликтами. В соответствии с признаком поведения конфликтующих сторон их делят на следующие группы:

• Внутриличностные конфликты,
• Структурные конфликты,
• Межличностные столкновения,
• Переговоры,
• Ответное агрессивное действие.

Формирование (уточнение) общеорганизационных целей дает возможность объединять усилия всего персонала, направляя его на достижение выдвинутых целей. Разработка обоснованных систем вознаграждения используется в этой ситуации с целью управления конфликтом. Это связано с тем, что справедливое вознаграждение позитивным образом влияет на человеческое поведение, позволяя исключить деструктивные конфликты.

Психология управления конфликтами содержит положение о том, что наиболее рациональным и оправданным в этой сфере становится применение всей системы методов воздействия на конфликт и поведение его участников.

8.7.3. Методы управления стрессами

Управление стрессами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью адаптации личности к стрессовой ситуации, устранения источников стресса и овладения методами их нейтрализации всем персоналом организации.

Стресс, как известно, представляет собой комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры (или стимулы) в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические и психические функции. Стресс может иметь как негативное, так и позитивное значение для человека. Он в определенных условиях способствует мобилизации усилий работника на решение производственных задач или достижение личных целей. В связи с конфликтами большего внимания заслуживает рассмотрение отрицательных сторон этого явления.

Являясь частью жизни каждого, стрессы неизбежны. Изменения на работе и в семье, особенно непредвиденные, могут вывести человека из равновесия, привести к несоответствию его состояния окружающей обстановке. Такое несоответствие, в свою очередь, порождает утомление, чувство опасности, ослабление умственных способностей, рост кровяного давления, пассивное отношение к работе, снижение уровня организованности, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Это приводит к потерям в организации из-за увеличения количества несчастных случаев, снижения качества работы, роста текучести кадров, преждевременной смерти работников.

Чтобы избежать подобного рода потерь, необходимо определить причины стрессов, которыми являются стрессоры. В табл. 8.16 приведена классификация стрессоров и их последствий.

Во избежание пагубных последствий стрессов необходимо научиться справляться с ними. Существуют методы нейтрализации

Таблица 8.16. Классификация стрессоров и их последствий

стрессов (табл. 8.17). С учетом их составляются индивидуальные программы нейтрализации стрессов. На уровне организации проводят семинары, обучают работников технике расслабления, способам изменения поведения, выявления индивидуальных стрессов.

Таблица 8.17. Методы нейтрализации стрессов

< назад | к содержанию | вперед >

Психология управления стрессами в организации

Организационный стресс представляет собой психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда. Часто он возникает в связи с высокими нагрузками в процессе выполнения профессиональных обязанностей на рабочем месте. Стресс характерен для определенной организационной структуры (организации, подразделения). Он может быть также связан с поиском новых неординарных решений при наступлении форс-мажорных обстоятельств.

Психологи считают, что для управления стрессами важно такое качество, как наблюдательность. Она требуется не только для оценки окружающих людей и их поступков

Большая часть ненужных реакций, эмоций и действий отпадает, когда человек умеет беспристрастно наблюдать за самим собой. Сотруднику компании, который умеет объективно оценивать свои желания, побуждения, мотивы проще управлять своим поведением и избегать стресс в критических ситуациях.

Психология управления стрессами рассматривает следующие качества сотрудников, которые помогут им в работе:

• Дальновидность в качестве способности понять внутреннюю логику событий, определяя перспективу их развития;
• Стремление понять других людей, осознанное умение проставить себя на место других;
• Правильное определение своей линии поведения;
• Умение извлекать опыт из всего, что происходит (умение «учиться на ошибках») и др.

Управление конфликтами, стрессами и изменениями

Работающие 
в организациях люди различны между 
собой. Соответственно,
они по-разному воспринимают ситуацию,
в которой они оказываются. Различие в
восприятии часто приводит к тому, что
люди не соглашаются друг с другом. Это
несогласие возникает тогда, когда ситуация
действительно носит конфликтный характер.
Конфликт определяется тем, что сознательное
поведение одной из сторон (личность, группа
или организация в целом) вступает в противоречие
с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие
согласия между двумя или более сторонами.
Менеджер согласно своей роли находится
обычно в центре любого конфликта в организации
и призван разрешать его всеми доступными
ему средствами.

Природа конфликта в организации

Управление 
конфликтом является одной из важнейших 
функций руководителя. Как и у 
многих понятий в теории управления,
у конфликта имеется множество определений
и толкований. Мы определяем КОНФЛИКТ
как отсутствие согласия между двумя или
более сторонами, которые могут быть конкретными
лицами или группами. Каждая сторона делает
все, чтобы принята была ее точка зрения
или цель, и мешает другой стороне делать
то же самое.

Когда люди думают
о конфликте, они чаще всего ассоциируют 
его с агрессией, угрозами, спорами,
враждебностью, войной и т.п. В результате,
бытует мнение, что конфликт — явление 
всегда нежелательное, что его необходимо,
по возможности, избегать и что его следует
немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка 
зрения заключается в том, что 
даже в организациях с эффективным 
управлением некоторые конфликты 
не только возможны, но даже может быть
и желательны. Конечно, конфликт не всегда
имеет положительный характер. В некоторых
случаях он может мешать удовлетворению
потребностей отдельной личности и достижению
целей организации в целом. Например, человек,
который на заседании комитета спорит
только потому, что не спорить он не может,
вероятно, снизит степень удовлетворения
потребности в принадлежности и уважении
и, возможно, уменьшит способность группы
принимать эффективные решения. Члены
группы могут принять точку зрения спорщика
только для того, чтобы избежать конфликта
и всех связанных с ним неприятностей
даже не будучи уверенными, что поступают
правильно. Но во многих ситуациях конфликт
помогает выявить разнообразие точек
зрения, дает дополнительную информацию,
помогает выявить большее число альтернатив
или проблем и т.д. Это делает процесс принятия
решений группой более эффективным, а
также дает людям возможность выразить
свои мысли и тем самым удовлетворить
личные потребности в уважении и власти.
Это также может привести к более эффективному
выполнению планов, стратегий и проектов,
поскольку обсуждение различных точек
зрения на эти документы проходит до их
фактического исполнения. 
Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри
личности (связанные с противоречиями
между «хочу», «могу» и «надо» в человеке),
между личностями (на профессионально-производственной,
социальной и эмоциональной почве), внутри
группы, между группами, внутри организации.
Эти уровни тесно связаны между собой.
Так, внутриличностный конфликт может
заставить индивида чувствовать себя
агрессивно по отношению к другим и вызвать
тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта 
могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый
вклад в дело, несбывшиеся ожидания,
ортодоксальность управления, недостаток
самостоятельности и т.д.

Психологические аспекты управления изменениями в организации

Современный темп социального и технологического прогресса приводит к росту потребности в изменениях. Изменения представляют собой путь к развитию предприятий и отдельных людей. Управление компанией при стабильных условиях и при условиях изменений – это разные вещи. Они предполагают различные подходы, технологии и навыки. Существенные отличия здесь связаны с уровнями организационного управления. Так, принято рассматривать несколько базовых уровня: человек (сотрудник), группа (команда), предприятие в целом.

Потребность в организационных изменениях основана на появлении несоответствия условий работы организации, группы или персонала новым требованиям развития. Необходимость в них проявляется в том случае, когда данное несоответствие начинают осознавать работники.

Потребность в изменениях создается с помощью подготовки персонала к восприятию их необходимости. Разграничивают внешние и внутренние факторы, характерные для организационных изменений. Первые из них относятся к вызовам внешней среды (например, НТП, конкурентная борьба, политические изменения, изменения в законодательстве).

Внутренние факторы представлены внутренними импульсами развития компании. Они включают проявление свежих взглядов, идей, небезразличного отношения. Исследователи выявили, что каждая организация имеет способность к саморазвитию и совершенствованию. Для государственных предприятий в качестве примера внутренних импульсов могут выступать технологии коллегиального принятия решений.

Некоторые изменения руководство компании предварительно планирует, другие же становятся реакцией на непредсказуемые ситуации. В этом плане выделяют плановые и ситуационные (динамические) изменения.

Плановые (стратегические) изменения проектируются и внедряются в определенном порядке и в установленное время. Они соответствуют прогнозируемым будущим событиям. Ситуационные изменения становятся частичным реагированием на события уже в процессе того, как они происходят.