Создание и реализация проекта - projecto создание и реализация проекта

Как определить необходимые ресурсы для задач?

Предположим, вы расставили задачи проекта в последовательности и оценили их продолжительность. Вы по-прежнему не будете знать, как на самом деле выглядит ваш график реализации проекта, пока не узнаете, сколько людей работает над каждой задачей и когда они будут доступны.

Давайте посмотрим, как задачи меняются из-за назначения ресурсов. Продолжительность – это промежуток времени между началом задачи и ее окончанием. Работа, также называемая усилием – это количество часов или дней, когда кто-то работает над задачей. Если у вас будет больше или меньше людей, чем вы запланировали, продолжительность вашей задачи изменится. Посмотрим, как это работает.

Предположим, вы подсчитали, что на установку оборудования конференц-центра у пяти человек уйдет четыре дня. Это восемь часов в день на человека, а значит 40 рабочих часов в день в течение четырех дней, или 160 рабочих часов. Что случится, если вы получите только четыре человека? Сколько времени займет задание?

Теперь команда из четырех человек может работать только 32 часа каждый день. Если вы поделите 160 часов на количество часов в день, то есть 32, вы получите новую продолжительность в пять дней. Работа остается прежней, но продолжительность задачи варьируется. Тот же расчет применяется, если кто-то переключается на работу на полставки вместо полной. Поскольку вы делите объем работы на половину количества часов в день, задача займет вдвое больше времени.

С другой стороны, если вы получаете больше людей, продолжительность задачи уменьшается. Скажем, поставщик оборудования может дать вам восемь человек. Тот же самый объем 160 часов, команда из восьми человек работает 64 часа в день. Если вы разделите 160 часов на 64, ваша новая продолжительность составит два с половиной дня.

Опять же, некоторые задачи не становятся короче, независимо от того, сколько людей вы назначаете. Встречи являются классическим примером. Четырехчасовое собрание длится четыре часа, независимо от того, присутствуют на ней три человека или десять.

Когда назначенные ресурсы доступны, это также влияет на время выполнения работы. Например, в вашем графике указано, что установка оборудования начнется 9 февраля. Однако IТ-компания завершает другой проект, и команда не будет доступна до 18 февраля. Это означает, что вы должны отложить эту задачу в своем графике, чтобы отразить в нем, когда ресурсы доступны. Когда вы назначаете ресурсы для задач, вы, наконец, получаете четкое представление о том, когда в вашем проекте происходит работа.

Подходы общепринятых стандартов

Механизм реализации проекта целесообразно исследовать с более широкой позиции, чем просто исходя из действий по организации выполнения и непосредственного решения комплекса задач. Однако и узкий взгляд на реализацию инвестиционных проектов (ИП) капитального характера также важен. Имеется в виду, что инициация, завершение и даже планирование являются обеспечительными процедурами для того, чтобы качественно исполнить работы. А вот организация исполнения, контроль и, собственно, шаги по реализации являются определяющими процессами проекта. Причем, если первое и второе – это процедуры управления проектом, опирающиеся на регламентирующую базу, то третье – суть управленческого творчества его руководителя в конкретной ситуации.

Реализацию инвестиционных проектов принято делить на фазы, стадии жизненного цикла, процессы управления. Для дискретного восприятия проектной задачи применяется и функциональный подход, разделяющий управление реализацией на ряд функций управления. Такой подход наглядно продемонстрирован в стандарте PMI. В пятом издании Руководства PMBOK отмечается дискретный характер процессов управления

Вместе с тем, разработчики стандарта акцентируют внимание на тесном взаимодействии и переплетении процедур между собой. Действительно, процессы эти подчас глубоко интегрированы друг в друга

Состав групп процессов управления представлен на схеме выше. На ней отображен пример интеграционного взаимодействия ряда управленческих процедур. Действительно, сквозные процессы исполнения не могут обходиться без мониторинга и контроля, как, впрочем, и планирование, инициация и закрытие мероприятия. При этом следует понимать, что пики активности по контролю работ весьма близки к пикам активности в организации исполнения.

Рассмотрим еще один небольшой пример взаимодействия процессов управления проектом в ходе стадии непосредственного исполнения работ. Предположим, решая задачи, команда проекта столкнулась с рядом объективных причин, по которым накопились критические отклонения по срокам и некоторым бюджетным позициям. Возникла потребность внести изменения в консолидированный план. На выходе процессов организации исполнения возникает с подачи PM запрос на изменения (1), который отрабатывается на интеграционном уровне мероприятий контроля. Решение о принятии изменений возвращается в процессы исполнения (2). Затем изменения запускают процедуру перепланирования (3), и измененные планы поступают к команде с модифицированным составом задач, сроков и ресурсов (4).

Пример взаимодействия между процессами управления при внесении изменений в ИП

План и этапы реализации проекта

Любой проект имеет свой жизненный цикл. Во многих программах обучения для менеджеров / управленцев выделяются одни и те же фазы жизни любых типов проектов. Назовём их ниже.

Основные этапы создания и реализации проекта:

Генерация концепции (предпроектный или предварительный этап). Здесь производится постановка цели, а также оценивается необходимость и возможность её реализации.
Разработка плана (планирование реализации проекта)

На этом этапе важно правильно распределить имеющееся ресурсы и привязаться ко времени.
Непосредственно реализация (для проектов с длительным жизненным циклом это фаза ввода в эксплуатацию и сама эксплуатация).
Завершение проекта (его сдача, закрытие, угасание и т.п., всё будет зависеть от исходных целей и задач). Для каких-то проектов стадия завершения – это благо, а для каких-то катастрофа, например, если завершается жизненный цикл работы предприятия.

Внутри каждого из этапов могут происходить корректировки, смена курса, полный отказ от идеи, формирование новой стратегии, изменение приоритетов и т.д. Все возможные риски максимально можно снизить за счет усиления контроля и сбора аналитики (получения качественных и количественных характеристик различных вложенных процессов в контрольных точках).

С другой стороны, при неправильном планировании и распределении задач излишний контроль и сбор метрик может дать обратный результат – привести к дестабилизации деятельности системы.

Что такое вехи проекта?

Вехи (Milestones) получают свое название из прошлого, когда люди клали камни на обочине дороги, чтобы отметить каждый километр (или любой другой отрезок расстояния). В проектах вехи выполняют аналогичную работу, но они показывают прогресс и другие ключевые моменты проекта, а не расстояние. Они показывают, когда вы выполнили ключевые задачи или части проекта, и позволяют легко увидеть, сколько вы выполнили и когда закончили.

Вехи полезны как контрольные точки, отмечая первую и последнюю задачи в расписании вашего проекта. Последняя задача в графике проекта – почти всегда важный этап. Глядя на последний этап, вы можете определить, идет ли проект по графику, с опозданием или с опережением графика.

Вехи также помогают подчеркнуть прогресс, достигнутый вами между началом и окончанием проекта. Когда вся работа, ведущая к этому этапу будет выполнена, а вы удовлетворены результатом, вы отмечаете предыдущий этап как завершенный. Когда ожидается доставка чего-либо, то отметьте контрольной точкой такую доставку.

Наконец, используйте веху для обозначения решений, которые отражают, что будет дальше в проекте, или используйте веху для утверждения, которое отмечает, когда может начаться работа после ее утверждения. Вехи помогают указать прогресс в проекте. Когда вы связываете их с рабочими задачами, вы также можете использовать их для перепланирования частей проекта.

Оценка эффективности проекта

Оценка эффективности проекта — это процесс измерения и анализа достигнутых результатов, чтобы определить, насколько успешно были достигнуты цели проекта. Это важная часть проектного менеджмента, которая помогает определить, насколько эффективной оказалась реализованная проектная стратегия.

Эффективность проекта может быть оценена по различным критериям, таким как бюджет, качество, время, удовлетворенность заказчика, использование ресурсов и многим другим. Некоторые методы оценки эффективности проекта, которые часто применяются, включают в себя оценку экономической эффективности, анализ Феннера, диаграмму Ганта и критический путь.

Результаты оценки эффективности проекта могут использоваться для принятия решений о будущих проектах, а также для развития стратегии проектного менеджмента в компании. Все эти аспекты могут быть включены в ежегодный план деятельности компании, чтобы улучшить процесс реализации проектов и повысить уровень их эффективности.

Оценка эффективности проекта — важный этап управления проектами, который позволяет определить успешность реализации целей.
Существуют различные методы оценки эффективности проекта, такие как оценка экономической эффективности, анализ Феннера, диаграмма Ганта и критический путь.
Результаты оценки эффективности проекта используются для принятия решений о будущих проектах и развития стратегии проектного менеджмента.

Критерии оценки эффективности проекта	Описание
Бюджет	Соответствие реальных затрат заданным бюджетным ограничениям проекта.
Время выполнения	Соответствует ли оно установленному графику или был ли сделан дополнительный труд для завершения проекта.
Качество	Соответствие нормам качества, которые были установлены на этапе планирования проекта.
Удовлетворенность заказчика	Определение насколько результат проекта удовлетворил заказчика и соответствит ли его требованиям.
Использование ресурсов	Эффективное использование ресурсов, таких как время и управление сотрудниками.

Определения

Создание проекта или реализация проекта – это некий системный процесс или цепь взаимосвязанных процессов, который/которые состоят из определённых действий, привязанных ко времени и направленных на достижение заданного результата.

Сами по себе проекты могут быть частью других, более сложных, или, наоборот, разбиваться на более мелкие.

Цели не всегда бывают фиксированными, они могут требовать уточнения в процессе выполнения действий или после некоторых этапов. Внутри проекта могут быть промежуточные цели и т.д.

Результат любого проекта – конкретный продукт, одна его единица или множество. Вот только продукты не всегда могут быть материальными. В бизнесе иногда ещё применяется термин «ценный конечный продукт» (ЦКП) – товар или услуга, имеющая ценность как внутри компании, так и за её пределами.

Если обобщить, то можно увидеть, что проект – это более масштабная и ответственная задача, часто имеющая большое количество подзадач.

Именно поэтому у нас в Projecto раздел проектов – это своего рода хаб для объединения или выделения в отдельные группы таких сущностей, как «События», «Задачи», «Документы» и «Файлы».

Как сократить график проекта?

Вы можете оценить свою дату завершения проекта, но заинтересованные стороны могут начать требовать от вас скорейшего выполнения проекта. Быстрое отслеживание, сбой и сокращение объема – вот несколько методов, которые можно использовать для сокращения графика проекта.

С помощью быстрого отслеживания вы перекрываете задачи, которые обычно выполняются одна за другой. Например, если вы хотите завершить установку оборудования быстрее, некоторые работники могут начать настройку оборудования, а другие – размещать оборудование в помещениях.

Быстрое отслеживание очень простой метод, потому что вы просто перекрываете две задачи с зависимостями начало-конец. Наиболее подходящие задачи для ускорения – это задачи на критическом пути. Это потому, что вы сокращаете график проекта, когда вы сокращаете критический путь. Кроме того, ускоряйте самые длинные задачи на критическом пути. Они сокращают график, генерируя наименьшее количество рисков и изменений.

Недостатком метода быстрого отслеживания может быть увеличивающийся риск. Когда вы перекрываете задачи, то может получиться так, что на уже выполненную работу может повлиять решение, которое будет принято позже, например, выполнить работу по-другому. Например, если вы решите изменить расположение оборудования, возможно, придется переделать часть конфигурации оборудования.

Второй метод, сбой, увеличивает стоимость проекта, так как вы тратите дополнительные средства, чтобы сократить его график. Обычно повышенная стоимость связана с дополнительным персоналом, который вы привлекаете к работе.

Применение метода сбоя на критическом пути

Естественно, что вы не хотите тратить средства на сокращение задач, которые не будут сокращать ваш общий график. Ключом к успешному сокращению является поиск альтернативы, которая сократит график на сумму, вписывающуюся в ваш бюджет.

Сначала вы начинаете сокращение с наименее дорогих задач. Затем вы должны «сбить» задачи с более высокими ценами, только до тех пор, пока вы не сократите график на необходимую вам сумму. Таблица сбоя, представленная ниже, позволяет легко увидеть, какие задачи вы должны сбить.

Имя задачи	Длительность задачи	Стоимость задачи	Снижение сбоев в неделю	Стоимость сбоя для задачи	Стоимость в неделю	Длительность проекта	Общая стоимость сбоя
Задача 1	3	10 000,00 руб	0,25	250,00 руб	1 000,00 руб	39,75	250,00 руб
Задача 2	3	15 000,00 руб	1,5	2 400,00 руб	1 600,00 руб	38,25	2 650,00 руб
Задача 3	2	5 000,00 руб	1	1 000,00 руб	1 000,00 руб	37,25	6 650,00 руб
Задача 4	1,5	5 000,00 руб	0,25	200,00 руб	800,00 руб	37	3 850,00 руб
Задача 5	4	8 000,00 руб	0,5	300,00 руб	600,00 руб	36,5	4 150,00 руб
Задача 6	2	15 000,00 руб	1	3 000,00 руб	3 000,00 руб	35,5	7 150,00 руб
Задача 7	3	15 000,00 руб	0,5	2 000,00 руб	4 000,00 руб	35	9 150,00 руб
Задача 8	3	15 000,00 руб	0,5	4 000,00 руб	8 000,00 руб	34,5	13 150,00 руб

Таблица сбоя показывает, сколько стоит сбой каждой задачи на критическом пути, и продолжительность, которую вы устраняете, сбивая их. Также, здесь вы можете увидеть сбой задач с самой низкой его стоимостью в неделю. Если задачи имеют одинаковую стоимость сбоев в неделю, начните с более длинных задач. Таким образом, вы сбиваете наименьшее количество задач.

В какой-то момент добавление большего количества людей не сократит продолжительность, потому что люди начинают мешать друг другу и действовать «друг против друга». Кроме того, новые люди не показывают свою продуктивность в начале работы, пока не наберут опыт, а также замедляют работу существующих членов команды, которые постоянно помогают им влиться в процесс.

Некоторые задачи могут стать некритическими, а другие могут превратиться, наоборот, в критические. Обязательно проверяйте критический путь после каждой корректировки, чтобы убедиться, что следующая задача, над которой вы работаете, все еще находится на критическом пути.

Третий метод сокращения графика – сокращение масштабов проекта. Пока задачи для удаленной области находятся на критическом пути, сокращение области сокращает график

Например, предположим, что дата окончания обновления конференц-центра конфликтует с запланированной важной конференцией. Вы можете сократить график, не обновляя ненужные помещения до окончания конференции

Быстрое отслеживание, сбой и сокращение масштаба помогают сократить график проекта. У каждого есть свои плюсы и минусы, поэтому выберите метод, наиболее подходящий для конкретного проекта.

Значение и необходимость специальных инструментов управления проектами

Теперь, когда у вас уже есть теоретическая база, остаётся только правильно применить её на практике – то есть внутри своей компании, предприятия или команды.

Чем выше сложность проекта, тем больше нюансов нужно учесть. Старый «дедовский» способ с записями в блокноте при больших масштабах уже никак не поможет.

Одно дело, когда вам нужно распланировать работу персонала из 5-10 человек на день (это оперативное планирование), а другое, когда у вас в работе крупный инновационный и/или инвестиционный проект.

Рынок инструментов для планирования существует не первый день. Здесь есть разные реализации: оффлайн-программы (так называемые планировщики), специальный корпоративный софт (ERP-системы, системы электронного документооборота и т.п.), а также облачные сервисы (готовая SaaS-инфраструктура).

У каждого типа решений есть те или иные достоинства и недостатки.

Большинство классических планировщиков обычно подходит только для личного использования, даже если все задачи хранятся в облаке и есть готовое мобильное приложение.

Для бизнеса наиболее интересны ERP-системы и облачные системы управления проектами.

Корпоративные ERP-системы устанавливаются на рабочие места пользователей, часто требуют доработки (адаптации под запросы конкретной компании) и оплаты услуг внедрения/сопровождения. Даже если сама система поставляется бесплатно, вам всё равно придётся покупать мощный сервер и организовывать для него всю необходимую структуру самостоятельно (питание, локальная сеть, резервное копирование и т.п.). А это серьёзные разовые (капитальные) финансовые вложения. Такие системы могут позволить себе только крупные предприятия.

Наиболее выгодными в плане соотношения цены и качества для малого и среднего бизнесаявляются облачные системы управления проектами. Даже если система предполагает ежемесячную оплату. Это будут оперативные расходы, а не капитальные, как в случае с корпоративными ERP. Всю необходимую инфраструктуру вы получаете сразу (без развёртывания и с минимальными усилиями для внедрения). Сервис доступен с любых устройств и в любое время дня и ночи. Любые проблемы решаются штатными специалистами, ведь это включено в оплату. Вам не нужно искать среди ночи приходящего сисадмина или вызванивать штатного специалиста из отпуска.

Остаётся только правильно подобрать сервис. Чтобы он подходил под ваши технические требования, мог легко подстроиться под имеющуюся методологию управления, решал все стоящие перед ним задачи и быстро осваивался сотрудниками.

Вот тут мы и подошли к самому важному!

Как реализовать проект

Есть несколько шагов, связанных с реализацией проекта, включая некоторое планирование, которое должно быть выполнено, прежде чем реализация может начаться. Вот список шагов для эффективной реализации проекта:

1. Оцените план проекта

На первом этапе проектного цикла полезно составить план, отвечающий ожиданиям руководства, клиентов и основных заинтересованных сторон. Перед реализацией проекта оцените план и убедитесь, что все в команде понимают результаты проекта. Менеджер проекта может захотеть провести первоначальную встречу, чтобы определить назначенные всем роли и ожидаемые сроки, а также любые этапы проекта, над которыми работает команда на этапе реализации. Этот начальный шаг может помочь объединить команду проекта и установить стандарты совместной работы.

2. Выполнить план

Имея план и ожидания для команды, пришло время начать работу над проектом. На этом этапе менеджеры проектов хотят регулярно обсуждать с командой их прогресс. Сравните сроки проекта с запланированным графиком и отслеживайте ресурсы, чтобы убедиться, что у команды есть все необходимое для успешного завершения проекта. Коммуникация играет важную роль в этой части процесса, чтобы держать команду в курсе приоритетов проекта

Также важно предоставлять регулярные обновления клиентам или ключевым заинтересованным сторонам, чтобы оставаться прозрачными в отношении прогресса на этом этапе

3. Внесите необходимые изменения

Во время любого типа проекта руководителю проекта, вероятно, потребуется внести изменения во время реализации, например, для обработки дополнительных запросов от клиента или для сохранения проекта в рамках его объема. Внесите эти корректировки по мере необходимости, полагаясь на план проекта для определения решений. Продолжайте общаться с командой, задавая вопросы, чтобы определить области, в которых им требуется дополнительная поддержка. Будьте готовы выделить больше персонала или ресурсов, если проект отклоняется от плана. Изменения являются реальностью для многих проектов, и то, насколько эффективно менеджер проекта реализует эти изменения, может повлиять на результат проекта.

4. Анализ данных проекта

На протяжении всего этапа реализации проекта важно последовательно анализировать данные, чтобы измерять, как продвигается проект по сравнению с первоначальными прогнозами. Вы можете использовать специальное программное обеспечение для управления проектами или ручную систему для сбора данных, связанных с персоналом, ресурсами и бюджетом

Изучите данные и определите, есть ли другие области, в которых было бы полезно внедрить дополнительные изменения, чтобы помочь команде оправдать первоначальные ожидания проекта. Если это так, вернитесь к предыдущему шагу и внесите эти изменения, продолжая собирать дополнительные данные для оценки переменных проекта.

6. Предоставьте окончательные отчеты

В последней части этапа реализации предоставьте отчеты команде проекта, клиентам и заинтересованным сторонам с описанием того, как проект выполняется в соответствии с прогнозируемым бюджетом и графиком. Объясните все области, в которых вам нужно было внести изменения, чтобы сохранить проект в рамках его объема и бюджета. Эти отчеты включают применимые данные, относящиеся к бюджету проекта, времени и ресурсам. Этот шаг дает компаниям возможность подумать об успехах проекта и определить любые улучшения, необходимые в будущем, которые могут иметь долгосрочные преимущества для цикла управления проектом.

Методология реализации проекта

Руководитель ИП, приняв на себя уникальную инвестиционную задачу, организует работу по функциональным областям и пяти процессам управления, которые структурированы и методологически проработаны в стандартах. Эта логика позволяет PM качественно организовать выполнение работ, упорядочить взаимодействие, своевременно принимать решения и достигнуть запланированного результата. Специфика проектных инвестиционных задач требует от менеджера правильного вхождения в проект и грамотного выхода из него. Беспроблемная реализация входа и выхода обеспечивается процессами инициации, планирования и завершения.

Ключевое значение имеют два параллельных процесса организации и контроля выполнения ИП. Сюда же входят процедуры мониторинга, сбора и анализа отчетности. Когда PM имеет план проекта, бюджет мероприятия, он спокойно может договариваться с исполнителями из числа участников команды и сторонних подрядчиков. Такие договоренности возникают или на уровне юридически оформленных соглашений, или на уровне подлежащих к постановке задач.

Менеджер обращается к потенциальным ответственным ресурсам с простым вопросом: «Возьметесь или не возьметесь?». Возникают микроконтракты, и начинается фаза их исполнения. Работа с исполнителями задач отнимает у PM основной бюджет времени. Кроме того, менеджеру необходимо позаботиться о поддержании финансирования в соответствии с платежным календарем, обеспечении командообразования и развитии команды. Руководитель проекта формирует резервы под риски, организует проведение мероприятий по повышению качества, координирует действия приданных сотрудников и хода работ. Практически синхронно с этим выполняются контрольные мероприятия. Мониторингу и контролю подвергаются:

промежуточные и итоговые результаты работ;
сроки и соблюдение исполнения плановых мероприятий;
бюджеты;
рисковые события;
качество;
собственно продукт проекта.

Помимо этого производится администрирование договоров и обеспечение проектной отчетности. Отлаженность механизмов отчетов по проекту имеет большое значение для результативности и эффективности реализации всего мероприятия. Отчет должен регулярно поступать заинтересованным сторонам. Различают отчет по форме план-фактного анализа выполнения работ и отчет по соблюдению бюджетной дисциплины проектного финансирования.

Процессно-функциональная матрица управления проектом

Для успешности процессно-функциональной парадигмы управления проектом в практике применяется ряд типовых методов, в большей или меньшей степени используемых на различных стадиях его реализации. Методы реализации проекта различаются по направленности. Мы будем выделять методы:

администрирования;
планирования;
бюджетного управления;
диагностики;
маркетинга и продвижения;
рекрутинга;
управления от задач;
оценки персонала;
мотивации;
лидерства;
отбора и развития персонала;
оценки эффективности и инвестиционного анализа;
эффективных коммуникаций;
контроля и мониторинга;
управления риском;
управления конфликтами;
прокьюримента;
управления изменениями;
управления безопасностью;
управления интеграцией.

¶ Регистрация предложения по проекту

Для того, чтобы зарегистрировать предложение необходимо на верхней панели кнопок реестра нажать на значок «+».
В открывшейся карточке редактирования (создания) предложения по проекту заполнить поля на вкладках «Общая информация», «Дополнительно», «Роли» и нажать «Сохранить». Данные сведения необходимы для принятия решения об инициировании проекта или программы. В случае положительного результата согласования на основании заполненной карточки предложения по проекту будет создан проект или программа.

Общая информация
Дополнительно
Роли

Тип проекта – выбор типа проекта в соответствии с его направленностью из предложенного перечня.
Портфель/Программа – выбор портфеля или программы, в который будет входить карточка предложения по проекту и в дальнейшем предполагается реализация проекта.
Выбирается через режим редактирования после проверки Проектным офисом.
Комментарий к портфелю/программе – заполняется если карточка предложения по проекту не может быть включена ни в один из имеющихся портфелей, и инициатор предлагает формирование нового портфеля.
Выбирается через режим редактирования после проверки Проектным офисом.
Обоснование проекта – описание задач и существующих или возможных проблем, на решение которых направлена реализация предложения по проекту.
Описание проекта — то, как будет реализовываться проект, основные этапы, которые предполагаются в работе.
Формальное основание для инициации – полное наименование нормативных и/или ненормативных актов, поручений, на основании которых подготовлено предложение о реализации комплекса мероприятия в качестве проекта.
Например, протокол проектного семинара с реквизитами, на котором был представлен проект.

Карточка редактирования Предложения по проекту, вкладка “Общая информация”

Ограничения – факторы, касающиеся сроков, бюджета, требований к безопасности, в рамках которых планируется реализация проекта.
Допущения и предложения – условия, принимаемые в качестве исходных данных для оценки параметров предложения и обоснования целесообразности реализации и условий в рамках, которых цели проекта будут достигнуты.
Дополнительная информация – заполняется при необходимости. Указывается существенная информация, которая не была указана в других разделах, но является необходимой для рассмотрения предложения по проекту.

Карточка редактирования Предложения по проекту, вкладка “Дополнительно”