Наблюдениезапрогрессом
Совет #18: Записывайте фактические данные и их прогнозы
Если вы не записываете усилия или время, потраченные на выполнение каждого задания, и не сопоставляете их с вашими прогнозами, то вы никогда не улучшите ваш подход к оценке. Ваши прогнозы навсегда останутся догадками. Каждый работник может начать записывать прогнозы и фактические данные, а руководитель проекта должен отслеживать эти важные элементы данных на основе задач или контрольных точек проекта. В дополнение к усилиям и графику, вы можете оценивать и отслеживать размер продукта в единицах строк кода, функциональных баллах, классах и методах, экранах графического интерфейса или других подразделениях, которые имеют значение в вашем проекте.
Совет #19: Засчитывайте завершение задачи только тогда, когда она завершена на 100%
Сложно точно оценить, какая часть задачи уже выполнена на данный момент. Одним из преимуществ использования контрольных точек является то, что вы можете разбить большой процесс на несколько небольших задач и классифицировать каждую небольшую задачу на те, которые были выполнены или нет, и ничего промежуточного. Тогда слежение за состоянием вашего проекта будет основываться на частях задания, которые уже выполнены, а не на проценте выполнения каждого задания. Вы всегда сможете сказать, какой шаг действительно выполнен, а не округлять до состояния завершенности все задание в целом.
Совет #20: Отслеживайте статус проекта в открытую и честно
Проблемы возникают, когда вы не знаете, какая часть проекта уже была сделана либо сколько еще предстоит сделать. Создайте атмосферу, в которой члены команды будут чувствовать себя комфортно, точно отчитываясь о статусе проекта. Старайтесь управлять проектом, основываясь на точных данных, основанных на фактах, а не на вводящем в заблуждение оптимизме, который иногда возникает из-за боязни отчитываться о плохих новостях. Используйте информацию о состоянии проекта и показатели, чтобы предпринять корректирующие действия в случае необходимости. Чтобы эффективно управлять проектом, вы должны знать, что уже сделано, а что нет, какие задачи отстают по срокам от выполнения и почему, и какие проблемы и вопросы еще предстоит решить. Пять основных параметров измерения программы — это размер, усилия, время, качество и состояние. Помните главное правило оценки программы: никогда не используйте показатели, чтобы наказать или наградить людей за их работу.
Что такое успех проекта?
Успех проекта — это результат, который удовлетворяет клиентов, клиентов или других заинтересованных лиц, таких как команда проекта, руководители компании или члены совета директоров. Успешные проекты обычно соответствуют ожиданиям и требованиям, установленным заинтересованными сторонами в начале проекта. Например, заинтересованные стороны могут считать проект успешным, если он завершен в срок и в рамках бюджета. Часто на общий успех проекта могут влиять различные факторы
Важно определить эти критерии в начале проекта, чтобы все в команде понимали, как они могут успешно достичь целей проекта
Факторы, определяющие успех реализации проектов строительства высокоскоростных магистралей
В данной статье проводится обзор мирового опыта строительства и эксплуатации высокоскоростных магистралей с точки зрения факторов, определяющих успех или неудачу подобных проектов. Поскольку строительство ВСМ зачастую рассматривается как часть национальных проектов более широкого масштаба, предложено в качестве критериев успеха использовать не только коммерческие показатели, но и многообразные социально-экономические эффекты, возникающие в результате их реализации. Автором дана классификация эффектов, отражающих влияние ВСМ на развитие территорий прилегания, и систематизированы результаты зарубежных исследований, посвящённых количественной и качественной оценке, так называемых прямых эффектов
Особое внимание уделяется опыту Китая, поскольку данная страна существенно отличается от остальных стран мира по масштабам развития высокоскоростного железнодорожного движения. В этой связи наибольший объём репрезентативных данных, позволяющих выделить факторы успеха реализации проектов ВСМ, м…
Уроки на будущее
Cовет #21: Проводите обзор завершенного проекта
Ретроспективы, которые также называют «послепроектный обзор», предоставляют команде возможность задуматься о том, как прошел последний проект или предыдущий этап, чтобы извлечь уроки, которые будут способствовать укреплению вашей будущей деятельности. Во время такого обзора определите, что прошло удачно, — таким образом, вы сможете создать такую среду, которая позволит вам повторить факторы успеха
Также обратите внимание на то, что прошло не так удачно, так вы сможете изменить свои подходы и избежать этих проблем в будущем. Кроме того, подумайте о событиях, которые вас удивили
Это могут быть факторы риска, к которым вы должны быть готовы в следующем проекте.
Проводите ретроспективы в конструктивной, честной обстановке. Не превращайте их в возможность возложить вину за предыдущие проблемы. Закрепите уроки, извлеченные из каждого обзора, и поделитесь ими со всей командой и организацией, чтобы все могли воспользоваться вашим болезненным опытом.
Вышеперечисленные советы не гарантируют вам успех, но они помогут вам лучше понять ваш проект и удостовериться в том, что вы делаете все что можете, чтобы сделать его успешным в этом непредсказуемом мире.
Критерии успеха проекта и цели проекта
Хотя критерии успеха могут помочь менеджерам проектов, командам и заинтересованным сторонам оценить результаты проекта во время и после его завершения, также важно установить цели проекта в начале проекта, чтобы определить общие цели. Вот некоторые различия между критериями успеха проекта и целями проекта:
Определение
Цель проекта — это заявление, описывающее ожидаемые результаты проекта, такие как конечный продукт, который команда планирует создать. Как правило, руководитель проекта, клиенты и другие ключевые заинтересованные стороны работают вместе, чтобы определить цели проекта во время совещания по планированию до начала проекта. Напротив, критерии успеха проекта относятся к факторам, с помощью которых заинтересованные стороны могут измерить результаты проекта, чтобы определить, соответствуют ли они ожиданиям.
Цель
Задача цели проекта состоит в том, чтобы установить четкие цели проекта, такие как бюджет и сроки. Постановка целей может помочь руководителю проекта указать, как удовлетворить требования проекта. Это может помочь им организовывать задачи, управлять командами и реализовывать план проекта. Критерии успеха служат другой цели во время проекта. Эти критерии помогают руководителям проектов и командам измерять свой прогресс, чтобы убедиться, что они оправдывают ожидания. Критерии успеха могут помочь определить, когда команда достигла целей проекта.
Измерение
Существуют различия в том, как руководители проектов и заинтересованные стороны определяют и измеряют цели проекта и критерии успеха. При постановке целей многие предпочитают использовать метод SMART для постановки целей. Эта аббревиатура означает конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и ограниченный по времени. Этот метод помогает командам ставить реалистичные цели и устанавливать стандарты для измерения этих целей
Хотя также важно, чтобы критерии успеха были конкретными, успех проекта может быть комбинацией показателей и нематериальных результатов, таких как удовлетворенность клиентов. Руководители проектов часто корректируют свои критерии успеха в зависимости от требований проекта
Наметить цели проекта и определить критерии успешности
Помните фразу из книги “Алиса в стране чудес”?
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
Сперва нужно понять, куда мы хотим прийти и как достичь своей цели. Например, мы управляем проектом по проведению конференции. Что будет целью проекта, и как мы сможем понять, что проект успешен?
Цель «Организовать конференцию по управлению проектами» — не четкая. Поэтому я бы рекомендовал сформулировать название следующим образом: «Организовать в Киеве в последней декаде августа 2017 года конференцию по управлению проектами с участием минимум 500 человек длительностью 2 дня».
Такая цель уже содержит в себе информацию о наших планах, и если мы добавим важные критерии успешности, тогда получим:
конференция длительностью 2 дня проведена в последней декаде августа 2017 года
количество участников конференции — более 500 человек
прибыль от организации конференции составила более ХХХХХ $
в конференции принимало участие минимум 5 зарубежных докладчиков
удовлетворенность конференцией участников составила более 70%
Критерии успешности могут быть и другими
Все зависит от того, что важно для Заказчика и как он определяет успешность проекта
Библиография
- Brown, Norm. «Industrial-Strength Management Strategies,» IEEE Software, vol. 13, no. 4 (July 1996), pp. 94-103.
- Fisher, Roger, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, 2nd Edition. New York: Penguin Books, 1991.
- IEEE. «IEEE Standard for Software Project Management Plans, Std 1058-1998.» IEEE Standards Software Engineering, 1999 Edition. Volume 2: Process Standards. New York: The Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc., 1999.
- Kerth, Norman L. Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews. New York: Dorset House Publishing, 2001.
- Lewis, James P. The Project Manager’s Desk Reference, 2nd Edition. Boston, Mass.: McGraw-Hill, 2000.
- Rothman, Johanna. «Determining Your Project’s Quality Priorities,» Software Development, vol. 7, no. 2 (February 1999), pp. 22-25.
- Wiegers, Karl E. Creating a Software Engineering Culture. New York: Dorset House Publishing, 1996.
- Wiegers, Karl. «Know Your Enemy: Software Risk Management,» Software Development, vol. 6, no. 10 (October 1998), pp. 38-42.
- Wiegers, Karl. «Process Improvement that Works,» Software Development, vol. 7, no. 10 (October 1999), pp. 24-30.
- Wiegers, Karl. «Stop Promising Miracles,» Software Development, vol. 8, no. 2 (February 2000), pp. 49-54.
- Zultner, Richard. «Project Estimation with Critical Chain: Third-Generation Risk Management,» Cutter IT Journal, vol. 12, no. 7 (July 1999), pp. 4-12.
| < Предыдущая | Следующая > |
|---|
Newer news items:
- 10/10/2010 18:36 — Советы по реализации проекта
- 10/10/2010 18:33 — Как избежать серьезной неудачи при управлении проектом
- 10/10/2010 18:31 — 3 краеугольных камня управления проектом
- 10/10/2010 18:29 — Как представлять состояние проекта
- 16/09/2010 18:00 — Как отчитываться о состоянии проекта
Older news items:
- 30/07/2010 21:46 — Как сделать собрания по проекту более эффективными
- 30/07/2010 21:43 — Как получить наибольшую пользу от использования нисходящего и восходящего типов управления проектами
- 30/07/2010 21:39 — Надежный процесс управления
- 30/07/2010 21:36 — Заключение контракта с поставщиком: разрушение стереотипов
- 30/07/2010 21:35 — Назначение управления проектом и постановка задач
Next page >>
Организовать коммуникацию
Одного только блеска глаз недостаточно. Поэтому нужно определить, каким образом участники будут взаимодействовать друг с другом.
Например:
один раз в неделю — в понедельник — вся команда собирается в 9 утра и в течение 2-х часов планирует задачи на неделю
каждый день команда собирается утром на 15 минут, чтобы обсудить текущий статус и возникшие проблемы
используется экстренная связь по телефону
используется Slack для групповых обсуждений и обмена файлами
При этом следует помнить:
Коммуникация эффективна тогда, когда:
Нужную информацию получает нужная аудитория от нужного человека в нужном месте нужным образом.
Организовать мониторинг и контроль
Независимо от того, насколько мы идеально спланировали проект, через время все может поменяться. Наши планы со временем утрачивают актуальность, требуют корректировки или перепланирования.
События, которые могут произойти и повлиять на проект:
До конференции осталось 3 недели, а от зарубежных спикеров не получены подтверждения участия.
Всего 2 недели до конференции, а программа все еще не финализирована.
Количество участников конференции растет не в соответствии с прогнозом по набору участников и платежей.
Типография затягивает печать раздаточных материалов.
Генеральный спонсор отказался от участия.
В случае наступления каждого из этих событий важно понимать, что делать дальше и насколько критично само событие. Но главное, своевременно осознать, что что-то идет не так
Поэтому команда должна знать крайние сроки своих задач и сообщать о внезапных изменениях. А менеджер проекта обязан понимать весь план проекта и постоянно с ним сверяться. И если что-то идет не так — собирать команду и прорабатывать изменение плана действий.
Я рассказал только о пяти аспектах в управлении проектами, но даже если вы в своих проектах начнете использовать эти советы, я уверен, что ваши проекты станут более успешными.
Выбрать подход к управлению проектом
Сейчас наиболее известные из подходов – это Waterfall и Agile (SCRUM, Kanban). Мода на SCRUM набирает обороты, и многие бросаются его использовать везде. Но это в корне неправильно.
Каждый из трех указанных подходов имеет свои плюсы и минусы. Как молоток используется для забивания гвоздей, а не шурупов, так и каждый из подходов полезен для «своих гвоздей».
Есть разные способы определения подходов для своих проектов. Я использую следующий алгоритм.
Отвечаю на вопросы:
Цели проекта четко определены или расплывчаты?
Технологии понятны или могут много раз меняться?
Заказчик определился с требованиями или хочет начинать как можно раньше и определяться по ходу?
Какое количество изменений может возникнуть в ходе проекта?
Если наши цели и технологии ясны, Заказчик определился с требованиями, а количество изменений незначительное, значит использование Waterfall наиболее оправданно.
Допустим другую ситуацию. На старте проекта мы имеем большую зону неопределенности, Заказчик готов активно вовлекаться в проект, из-за отсутствия четких требований планируется много изменений, а начинать надо «вчера».
В таком случае лучше использовать семейство подходов Agile (SCRUM или Kanban).
