Управление конфликтами: суть процесса, главные принципы, основные методы

1.Понятие и содержание управления конфликтами.

Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Этот аспект носит психологический характер и находит свое отражение в следующей теме нашего пособия. Внешний аспект управления конфликтами отражает организационно-технологические стороны этого сложного процесса, в котором субъектом управления может выступать как руководитель, так и сотрудник, выполняющий свои служебные обязанности. Именно в этом аспекте мы рассматриваем данную проблему.

Управление конфликтом — целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Это и перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов в целях достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс.

В предложенном нами определении требует пояснения указание на целенаправленное юз- действие в интересах развития или разрушения социальной системы. Дело в том, что в функциональном плане конфликты отличаются противоречивостью.

Управление конфликтом — это процесс, в ходе которого осознается наличие конфликта, определяется его природа и применяется соответствующая методология, чтобы рассеять существующую эмоциональную энергию и дать возможность конфликтующим сторонам понять и решить свои различия.

Одни из них носят конструктивный характер и способствуют развитию сопряженной с ними социальной системы при условии адекватной динамики конфликтов.

Другие же носят деструктивный характер и способствуют разрушению социальной системы. Поэтому субъекты социального управления в зависимости от отношения к конкретной социальной системе могут целенаправленно воздействовать на динамику происходящих в ней конфликтов в соответствии со своими интересами.

Заметим, что вопросы использования деструктивных конфликтов в социальной практике могут быть предметом изучения отдельной отрасли конфликтологии — деструктивной конфликтологии.

Для нас важен конструктивный аспект управления конфликтами. Иначе говоря, основная цель управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.

Важно уяснить особенности управления конфликтами

1. На первый план выдвигается задача управления людьми.
2. Существенное значение и учет всех без исключения факторов и мотивов человеческого поведения (объективные и субъективные, материальные и духовные, эмоциональные и рациональные, привычки, симпатии, антипатии, надежды, ожидания, опасения, тревоги и т.п.). Здесь существует известная вероятность не- пред с казу е мости.
3. Управление конфликтом — это чаще всего управление равными людьми с точки зрения не их социального статуса или должностных обязанностей, а с точки зрения их взаимных требований, претензий и притязаний. Среди участников конфликта чаще всего не бывает абсолютно неправой стороны.
4. Управление конфликтами есть управление на базе интересов. Только правильно понятый интерес участников конфликтного противоборства открывает возможность успешного разрешения этого противоборства, непременное условие соглашения, устраивающего обе враждующие стороны.
5. Возможно не всегда удается устранить конфликтные противоречия, но необходимо научиться минимизировать издержки и ущербы разрушительных последствий вражды.
6. Надо всегда стараться искать и находить неконфронтационные способы разрешения конфликтов .

Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложнейшего социального явления. Важным принципом управления конфликтами А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов (2001) считают принцип компетентности .

Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликта, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще.

Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную содержательную информацию о конкретной ситуации. Радикальность вмешательства в конфликты не должна превышать глубины наших знаний о них.

Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. Управление конфликтами включает в себя несколько видов деятельности.

6.Основные рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно

Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;

внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энергичности и активности человека

Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;

наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

Понятие «управление конфликтом» — Конфликтология (Кузьмина Т.В.)

Управление конфликтом – это деятельность субъекта конфликта, осуществляемая им на протяжении всех этапов конфликтного взаимодействия и предполагающая осознанное контролирование происходящего.

Управление конфликтом предполагает осуществление следующей деятельности субъектом конфликта или независимым лицом:

обнаружение симптомов конфликтной ситуации;
диагностика происходящих взаимоотношений и возможных противоречий в этой сфере;
прогнозирование вероятностных конфликтов в будущем и способов их развития;
профилактика конфликтов;
предупреждение столкновений;
ослабление эмоционального напряжения и интенсивности конфликтной ситуации на этапе развития и эскалации противоречия;
разрешение конфликта с применением необходимых приемов и техник для конкретной конфликтной ситуации.

Уровень компетентности индивида влияет на его возможности в управлении конфликтом.

Компетентность может заключаться как в соответствующей профессиональной подготовке, так и в богатом жизненном опыте индивида. Конфликт может произойти в любой сфере и иметь разную природу противоречия. Управление можно осуществить только при осведомленности индивида в этой сфере. Также необходимо владеть всей информацией о случившейся или возможной конфликтной ситуации, знания должны быть содержательными и глубинными, так как только знание позволяет влиять на ситуацию и управлять ею. Отсутствие компетентности в конфликтном вопросе приводит к отрицательным последствиям как в самом развитии конфликта, так и в социальном окружении.

Управление уже развернувшимся конфликтом заключается в предоставлении конфликтующим сторонам возможности раскрыть и защищать свои интересы, открыто демонстрировать свою позицию. Эта возможность должна предоставляться в рамках организации неконфликтных способов выражения. Отсутствие возможности у оппонентов развивать проблемную ситуацию приводит к большей напряженности, которую следует снимать при управлении конфликтом. Управлением индивид обеспечивает взаимодействие через конструктивные способы: сотрудничество, избегание конфронтации, обоюдный компромисс.

Практика управления конфликтом показывает, что радикальные изменения в структуре и динамике конфликтной ситуации вызывают негативное отношение у субъектов конфликта, поэтому следует избегать внесения кардинальных изменений и правил поведения. Рекомендуется только направ лять конфликт, не мешая его естественному ходу развития. Пресечение, преодоление, устранение и гашение конфликта – приемы воздействия, используемые при управлении конфликтом.

Методы управления конфликтами в организации

Основные методы управления рабочими конфликтами позаимствованы из психологии.

Некоторые из них имеют спорную эффективность, другие — позволяют добиться взаимопонимания с коллегами, но неприемлемы для руководителя.

В небольших коллективах, где большое значение придается устоявшимся традициям, управление конфликтом может быть негласно возложено не на самого главного, а на самого авторитетного и опытного сотрудника. Способность быстро и с максимальной эффективностью разрешать споры на рабочем месте приходит с опытом.

Руководитель может, в рамках своих полномочий, принудить сотрудников к разрешению ситуации. Принуждение — сильный инструмент, но использовать его рекомендуется ограниченно.

Например, тотальный запрет на выяснение нерабочих отношений в рабочее время существенно упрощает жизнь внутри компании. Но попытка разрешать принуждением абсолютно все спорные ситуации немногим лучше (а чаще — хуже) другой крайности — игнорирования таких ситуаций.

не влияет на работоспособность сторон, коллектива;
не касается рабочих процессов;
не снижает напрямую эффективность работы.

Тем не менее, большинство сотрудников низшего звена предпочитают именно уход от прямого столкновения. А значительная часть руководителей их в этом поддерживает. Что не всегда является разумным.

Возникшая в коллективе стрессовая ситуация — нежелательное явление. А стрессовая ситуация, напрямую влияющая на эффективность предприятия, должна быть не только замечена, но и разрешена. По необходимости, при участии начальства. Которое в данном случае должна интересовать только рабочая сторона вопроса.

Если ситуация уже перешла в острую стадию, то необходимо ее сгладить. Сглаживание не является окончательным разрешением противоречий. Но оно помогает перевести конфликт в конструктивное русло. То есть, начать дискуссию и поиск временного компромиссного решения.

Компромисс является разумной мерой только в том случае, если найти оптимальное решение невозможно. Компромисс на рабочем месте — это временная и не самый эффективный способ оптимизации.

Способность к компромиссу важна в нерабочей среде, во время досуга. Но во время работы каждое компромиссное решение снижает эффективность предприятия. Так как один вариант организации рабочего процесса всегда чем-то лучше другого.

Окончательное решение конфликта возможно только после устранения проблемы. Это не всегда возможно технически. Особенно если речь идет споре, касающемся производственного процесса.

В этом случае руководителю придется применить административный ресурс. Для этого проще всего заранее обозначить список потенциально опасных ситуаций, решение по которым уже принято и обсуждению не подлежит. Четко сформулированные правила, разграничивающие ситуации, обсуждение которых возможно и ситуации, решение по которым уже принято, упрощают рабочий процесс.

Стили разрешения конфликтов

Существуют следующие стили при управлении конфликтами в организации:

Уклонение, в процессе которого сотрудники стараются избежать конфликта или уйти от него.
Сглаживание, которое характеризуется поведением, продиктованным убеждением, что не нужно конфликтовать (например, потому что «мы все — одна единая команда, и не нужно пытаться раскачать лодку»).
Принуждение, в процессе которого появляются попытки заставить принять свою позицию противоположной стороной любой ценой. Данный стиль является эффективным в случаях, когда административный персонал обладает значительной властью над подчиненными.
Компромисс, который характеризуется принятием позиции противоположной стороны конфликта, но лишь в некоторой степени. Этот стиль может свести к минимуму недоброжелательность и часто дать возможность быстрого разрешения конфликта и ведет к удовлетворению всех сторон.
Решение проблемы, в процессе которого происходит признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения для понимания причин конфликтов и нахождения курса действий, который будет приемлем для всех сторон.

Существует несколько способов в процессе управления конфликтами, так как они могут иметь рациональную и эмоциональную природу.

По этому критерию управление конфликтами может происходить на основании:

целенаправленного влияния на причину и условие конфликта;
изменение установок и ценностных ориентиров сторон;

Замечание 1

Эти виды управления могут быть реализованы посредством различных способов (организационных, социокультурных и социально-психологических).

4.Способы управления конфликтными ситуациями.

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами:

уход от конфликта;
подавление конфликта;
собственно управление конфликтом.

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

4.1.Уход от конфликта.

Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
наличия более важных проблем, требующих своего решения;
необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
подключения других сил для разрешения конфликта;
наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

4.2.Подавление конфликта.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

Факторы управления конфликтами

Управление конфликтами является сложным процессом и включает в себя следующие факторы:

прогнозирование конфликтной ситуации, оценка ее функциональной направленности;
предугадывание или стимулирование конфликтной ситуации;
регулирование;
разрешение ситуаций, связанных с конфликтом.

Замечание 2

Содержание управления конфликтом определяется его динамикой.

На практике в сфере управления конфликтами важным является учет предпосылок, форм и способов разрешения конфликтных ситуаций.
Предпосылками для разрешения конфликта можно считать:

достаточную зрелость конфликта;
потребности участников конфликтов в их разрешении;
наличие нужных средств и ресурсов.

К формам разрешения конфликтов относят следующие действия:

уничтожить или полностью подчинить соперника,
согласовать интересы и позиций противоборствующих сторон на новой основе (например, путем нахождения компромисса, консенсуса);
примирить конфликтующие стороны или уход от конфликта;
перевести борьбу в сферу сотрудничества и совместному преодолеть противоречия.

Способами разрешения конфликтов являются следующие:

административные (переводы на другое место работы, увольнения, решения суда и др.);
педагогические (проведение бесед, методы убеждения, просьбы, разъяснения и т. д.).

В процессе управления конфликтами руководитель (менеджер) осуществляет определенную деятельность, которая зависит от следующих факторов:

Содержание конфликта,
Условия возникновения,
Варианты развития конфликта.

По этой причине нет возможности создания универсального алгоритма деятельности администрации в сфере управления конфликтами.
В процессе деятельности управленца в сфере разрешения конфликтных ситуаций и при выборе им алгоритма соответствующей деятельности для руководства важен учет следующих принципов управления конфликтами:

объективность и адекватность в оценке конфликта;
конкретно-ситуационный подход;
гласность;
демократическое воздействие, опора на общественное мнение;
комплексное использование способов и приемов при воздействии на стороны конфликта.

Межличностный конфликт — пример управления

Межличностным конфликтом является расхождение интересов двух и более людей. Каждая сторона пытается доказать свою правоту, решить спор в свою пользу.

Яркий пример — семейный конфликт между мужем и женой, когда они решают, кто будет исполнять обязанности по дому.

Жена может не иметь достаточно времени, чтобы приготовить обед или прибраться, а муж считает, что это целиком обязанности жены.

Он не хочет ей помочь, не пытается ее услышать.

Один супруг не понимает второго, пытается доказать свою правоту. Это и есть межличностный спор.

Существует несколько межличностных методов управления конфликтами:

Уклонение от спора. Случается, когда одна из сторон старается уйти от конфликта, не реагирует на провокации.
Сглаживание. Создание мира и гармонии благодаря пониманию, что другая сторона — не враг, а близкий человек, с ним стоит наладить отношения.
Противоборство. Стремление навязать свое мнение любой ценой, не интересуясь мнением оппозиции. Метод эффективен только тогда, если другую сторону удалось убедить в своей правоте.
Компромисс. Обе стороны смогли найти решение проблемы, которое их устраивает.
Сотрудничество. Это процесс, который подразумевает изучение различий во взглядах и убеждениях. Несмотря на различия, стороны учатся ладить и сосуществовать мирно.

Методы управления конфликтами в этом видео:

Реализовать принятое решение на практике.

Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

5 основных причин возникновения конфликтов в организации

Ограниченность ресурсов и методы их распределения

Деятельность любой организации происходит в условиях ограниченности. Руководитель должен рационально распределить сырье, материалы, финансовые средства, человеческие ресурсы и обеспечить наивысший уровень их эффективного использования. Это почти всегда приводит к конфликтным ситуациям, так как каждая группа сотрудников предъявляет свои требования к уровню обеспеченности и редко соглашается с тем, что на данный момент возможны только такие варианты распределения.

Необходимость совместного решения задач

При совместном решении задач недобросовестная или некачественная работа одного человека или группы сотрудников может негативно сказаться на общем результате. Существующая взаимозависимость также часто становится причиной возникновения конфликтных ситуаций.

Наличие разных целей

В данном случае конфликты возникают из-за расхождения целей отдельных подразделений с целями компании. Это характерно для организаций с разветвленной структурой, в которой присутствуют какие-либо специализированные отделы.

Плохо налаженные коммуникации

Спровоцировать конфликт могут некачественные коммуникации. В определенных случаях работники начинают отстаивать свою точку зрения из-за неадекватной оценки ситуации и нежелания учитывать мнение других людей.

Такие конфликты говорят о недостатках в системе управления кадрами. Чаще всего причиной подобного поведения является недостаточно хорошо доведенная руководителем информация о состоянии проблемы или неумение конкретно объяснить работнику содержание его должностных обязанностей.

Особенности поведения, жизненный опыт и уровень образования

Участниками конфликта чаще всего становятся люди, обладающие такими личностными качествами, как эмоциональная неуравновешенность, упрямство, эгоцентризм. Они безразличны к чужому мнению и привержены авторитарному стилю в общении. Почва для конфликтов может возникнуть из-за наличия в организации разновозрастных людей с отличающимися жизненными ценностями и уровнем образования, которые по-разному воспринимают моду, музыку, нормы социального поведения и т. д.

Управление конфликтами и стрессами

Избежать стрессовых ситуаций на рабочем месте невозможно, игнорировать — не всегда приемлемо.

от начальника к подчиненному;
от подчиненного к начальнику;
от коллеги к коллеге.

В зависимости от этого, различаются и этапы управления рабочим конфликтом. Начальник обладает большими возможностями для управления конфликтом. К его авторитету часто апеллируют в спорах подчиненные. Иногда он вынужден вмешиваться напрямую.

Но не все ситуации разрешаются путем написания «мануалов» и инструкций. Кроме того, большинство подчиненных не хочет работать в излишне зарегламентированном коллективе. Это не выгодно и руководству — с определенного момента от такой практики больше вреда, чем пользы, начинают снижаться рабочие показатели.

Поэтому лучше всего, если конфликт, возникший на уровне равных по должности коллег, там же и был исчерпан.

уметь находить общий язык или хотя бы компромиссное решение на ранних стадиях;
четко разделять рабочее и частное время, знать, что входит в круг обязанностей;
уметь отказывать (в том числе и начальству), но не злоупотреблять этим умением.

Умение создать себе комфортные условия для труда и карьерного роста — важное качество. Но только до тех пор, пока такая модель поведения кажется приемлемой для коллег

После определенного момента стресс, связанный с потенциальными и реальными конфликтами в острой фазе даст о себе знать.

Начальство, как правило, тоже имеет начальство. А в крупных компаниях — еще и равных по статусу коллег. Но кроме того, руководитель — это лицо, на которое возлагаются функции по созданию рабочей обстановки.

знать сильные стороны персонала (или же знать людей, которые знают сильные стороны персонала);
уметь выстроить процесс так, чтобы риск конфликтных ситуаций и стрессов был минимальным;
обладать авторитетом, но не злоупотреблять авторитарными методами достижения цели, не считать таковые единственно верными;
уметь формулировать полномочия сотрудников четко и недвусмысленно.

Необходимо уметь грамотно оценивать и планировать объем работ, донести до персонала информацию о системе штрафов и поощрений. Это поможет избежать большинства конфликтных ситуаций, требующих вмешательства руководителя.

При авторитарном руководстве, функции управления — априори у начальства. Иногда это прописано в должностных обязанностях. Иногда — для этого создаются специальные должности и даже структуры.

Чем более четко выражена иерархия власти в организации, тем проще управлять конфликтами в организации такого типа. Характерные примеры — МВД, Вооруженные Силы. Но чем больше процент гражданских лиц в такой структуре, тем сложнее ориентироваться только на условный «устав», который даже в армии — не гарантия разрешения конфликтов.

Например, управление конфликтами в условно «силовой» таможенной деятельности уже не может быть выстроена в рамках начальник-подчиненный. Значительная часть гражданского персонала таможни не испытывают пиитета перед «звездочками на погонах». Кроме того, в таких организациях очень четко понимают разницу между своим непосредственным начальством и абстрактным начальником.

Начальство должно уметь прогнозировать конфликтные ситуации и создавать такие условия, при которых они не возникнут. Если же конфликт уже очевиден, то его надо пресечь еще до перехода в острую фазу прямого противостояния. Если управление конфликтом не прописано в должностных обязанностях напрямую, то следует это сделать. При этом, делегирование полномочий компетентному сотруднику — не признак слабости руководителя.