Окружение проекта - определение термина

Содержание

1. Проект отличается от процессной деятельности тем, что:

а) проект является непрерывной деятельностью, а процесс – единоразовым мероприятием;

б) проект поддерживает неизменность организации, а процессы способствуют ее изменению;

в) процессы в организации цикличны, они повторяются, а проект – уникален, он всегда имеет дату начала и окончания;

г) процессы в организации регламентируются документально, проекты не требуют документального оформления.

Правильный ответ:в)

2. Окружение проекта – это:

а) среда проекта, порождающая совокупность внутренних или внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта;

б) совокупность проектных работ, продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта;

в) группа элементов (включающих как людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в состоянии действовать как единое целое в целях достижения поставленных перед ними целей;

г) местоположение реализации проекта и близлежащие районы

Правильный ответ: а

Характеристика механистических организационных структур проекта

Если внешняя среда характеризуется низким уровнем неопределенности и динамичности (что, соответственно, говорит о высоком уровне стабильности), то для управления проектом следует построить механистическую организационную структуру. Практика свидетельствует о том, что она демонстрирует наибольшую эффективность в условиях заранее известных целей, которые в процессе реализации проекта остается неизменными.

Рассматриваемая разновидность организационной структуры даст возможность успешно решить структурированные задачи и проблемы. Кроме того, она позволит участникам проекта использовать четкие измерители достигнутых результатов.

Механистическая организационная структура может быть использована в том случае, если участники проекта активно реагируют на различные материальные поощрения. Еще одним условием ее применения являются юридическое понимание власти.

Общие характеристики механистической организационной структуры проекта могут быть описаны следующим образом:

участникам проекта установлена четкая ответственность;
организация построена, прежде всего, на основе иерархического принципа;
система вознаграждений для участников проекта имеет объективный характер;
установлено большое количество подробных правил и процедур;
исполнителям, как правило, предоставлен узкий фронт работ;
отбор сотрудников для участия в проекте происходит на основе формальных критериев;
в организации имеет место официальность и обезличенность.

Следовательно, если организация, которая собралась разработать и реализовать некий проект, преимущественно характеризуется именно этими параметрами, то это значит, что она выстроила у себя механистическую организационную структуру управления.

Пример анализа окружения проекта

Давайте, как всегда, обсудим пример с ремонтом. Предположим, я хочу сделать ремонт в квартире, и на этапе планирования мне нужно проанализировать окружение моего проекта, чтобы потом не было мучительно больно.

Анализ внешнего окружения проекта

1. Дальнее окружение (все, что связано с ремонтами в целом)

Методы анализа: включаю логику, вспоминаю рассказы друзей, уже сделавших ремонт, советуюсь с мужем и родителями, иду в гугл, изучаю форумы.

В итоге определяю следующие факторы дальнего окружения, которые с большой вероятностью повлияют на мой ремонт:

Ценник на стройматериалы и его зависимость от курса доллара
Летний период (самый популярный для ремонтов) и, из-за этого, повышенные цены на работу и необходимость планировать все сильно заранее
Погода (если будут дожди, штукатурка будет сохнуть месяц, а не 3 дня, и весь план пойдет лесом)
Невозможность проверки стен тепловизором для определения мостиков холода (опять же, лето)
Соседи сверху и сбоку пока ремонт делать не будут, и, вероятно, могут залить нас и испортить наш ремонт через год-два, когда начнут.

Ни с чем из этого я сделать ничего не могу, мне остается только работать с этими рисками – покупать страховку, закладывать деньги на сушку стен тепловыми пушками, дотошнее контролировать качество штукатурки (особенно у окон), раз уж с тепловизором не получится.

2. Ближнее окружение (все, что связано с моим ЖК и моей семьей)

Методы анализа: общаюсь с управляющей компанией, обсуждаю с мужем и родителями.

В итоге определяю следующие факторы ближнего окружения, которые с большой вероятностью повлияют на мой ремонт:

Родители будут в отпуске и не смогут помочь в тот период, когда мы с мужем будем в командировке (блин!)
В ЖК РФ такого требования нет, но управляющая компания требует выводить сливы кондиционеров в канализацию (а это деньги и риск того, что потом эта вода там гнить начнет в стенах)
Носить строительные материалы через главный вход нельзя, только через парковку (иначе оштрафуют)
Муж готов тратить на ремонт максимум 2 дня в неделю (а то работа встанет, и ремонт делать будет не на что)

В целом, на все это я, наверное, могла бы повлиять, но вообще это принятые правила, и я буду по ним играть – спланирую работы, чтобы сильно не отвлекать мужа, перенесу свою командировку, чтобы не лишать родителей отпуска, заложу деньги на спуск материалов через паркинг. А вот по поводу кондиционеров – буду ставить распылитель, а то жить потом с вонью в квартире мне как-то не хочется.

Всю полученную информацию я обдумываю и учитываю при планировании ремонта.

Анализ внутреннего окружения проекта

Это, скорее, анализ того, какие факторы внутри проекта я должна создать, чтобы приблизить его к успеху. Что и как надо организовать, чтобы ремонт закончился вовремя и как надо?

Вот тут я сажусь и пишу (или придумываю и держу в голове) план управления проектом – принципы выбора подрядчиков, подход к распределению задач между мной и мужем, доску Trello для трекинга задачек, формат отчета от прораба и т.д.

Вот как-то так, все просто! Расскажите, как вы работаете с окружением проекта?

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

6.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем подвижнее и динамичнее внешнее окружение проекта, тем гибче и адаптивнее должна быть его организационная структура, чем стабильней внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т.е. от количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также от того, в какой степени сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

Тем не менее различные организационные структуры в содержательном аспекте (они представлены выше в п. 6.3) тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические — органистические» (рис. 6.21).

Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий их эффективной применимости приведены в табл. 6.5.

Представленное выше разнообразие организационных структур требует внимания при их анализе и выборе наиболее адекватной из них для каждого конкретного проекта, чему и посвящен следующий параграф.

Рис. 6.21. Классификация организационных структур в пространстве адаптивности

Таблица 6.5. Сравнение органистических и механистических организационных структур

Механистические	Органистические
Общие характеристики
Узкий фронт работ исполнителей	Широко определенные должностные обязанности
Большое количество подробных правил и процедур	Небольшое количество общих указаний
Четкая ответственность	«Размытая» ответственность
Иерархический принцип организации	Организация, основанная на перекрестных связях
Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
Формальные критерии отбора сотрудников	Субъективные критерии отбора сотрудников
Официальность и обезличенность	Неформальность
Условия применения
Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды	Высокий уровень неопределенности и динамичности внешней среды
Цели заранее известны и неизменны	Цели размыты и динамично изменяются
Структурируемость задач и проблем	Низкий уровень структурируемости задач и проблем
Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов	Невозможность использовать четкие измерители результатов
Работники реагируют на материальные поощрения	Работники мотивированы сложными потребностями
Власть понимается юридически	Власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных

< назад | к содержанию | вперед >

На главную
Идеи
Курсы
Личности
Статьи
О проекте

PEST-анализ предприятия как часть бизнес-плана

Главные достоинства PEST-анализа проявляются благодаря его осуществлению на этапе запуска нового проекта. Логично, что он входит в бизнес-план, ведь по итогам изучения внешних факторов можно сразу задать деятельности компании правильный вектор развития. Для потенциальных инвесторов результаты PEST-анализа станут убедительным доводом в пользу принятия положительного решения.

Еще один плюс этого метода оценки условий, в которых предстоит работать новому предприятию, –возможность определить благоприятные для проекта обстоятельства и сконцентрироваться на выстраивании верной маркетинговой стратегии.

Возникшие при проведении PEST-анализа трудности решаются путем использования в качестве основы для исследования готового бизнес-плана

Это значительно упростит работу, подскажет правильные факторы, на изучение которых должно быть направлено внимание.. С какой целью проводится PEST-анализ?. С какой целью проводится PEST-анализ?

С какой целью проводится PEST-анализ?

Читайте нашу статью «Крауд маркетинг: теневой полководец рекламного бизнеса».

Главная причина, по которой стоит применять этот метод оценки внешних факторов, – четкое представление об условиях, сложившихся в макросреде, о возможностях и угрозах, с которыми наверняка столкнется компания в своей деятельности. Если для стартапов и малого бизнеса еще можно оправдать ориентацию на интуицию предпринимателя и действия наугад, то для крупных предприятий и серьезных инвестиционных проектов такой подход недопустим в принципе. Игнорирование предварительного изучения внешних факторов чревато ошибками, которые обойдутся компании очень дорого.

Другой повод заняться PEST-анализом на этапе, предшествующем запуску нового проекта, – определение стратегии развития бизнеса. Это гарантирует предприятию значительное преимущество в конкурентной борьбе, поскольку все его действия подчинены четко выстроенному плану.

В стратегию входят:

важные шаги компании на ближайшие годы;
продукты, которые планируется производить;
регионы присутствия;
направления, в которые компания будет вкладывать средства, или необходимость привлечения финансовой помощи внешних инвесторов.

Для выбора верной стратегии необходимо оценить предоставляемые рынком возможности.

Наконец, без PEST-анализа сложно управлять рисками. Чтобы настроить эту сферу деятельности в компании, необходимо для начала определить, в чем именно они заключаются, оценить их и разработать меры по минимизации вреда.

Почему не получается начать свое дело?

https://youtube.com/watch?v=5tsSsIlqe84

Дальнее окружение: политические и правовые факторы

Специалисты отмечают, что чем крупнее созданный проект, тем сильнее влияние на него дальних факторов. К политическим и юридическим аспектам внешнего окружения проекта относятся:

отношения между бизнесом и органами государственного управления;
политическая ситуация в целом в стране и в регионе;
законодательство в области патентования и защиты окружающей среды;
устойчивость политической системы;
ставки, льготы и изменения в законодательных нормах, регламентирующих систему налогообложения;
финансирование из государственного и регионального бюджетов;
кредитная политика;
уровень преступности;
особенности антимонопольного регулирования;
проведение выборов в федеральные и местные органы управления;
политическая ситуация в других государствах и взаимоотношения с ними.

Вам будет интересно:Выщелоченные черноземы: описание, химические свойства и характеристики

Эти факторы связаны в первую очередь с борьбой различных политических сил и группировок в государстве, на региональном уровне и в данной местности. Для некоторых организаций государственная политика, правительственные субсидии и контракты могут стать решающими в реализации проекта. Другим предприятиям может потребоваться приостановка планирования программ, чтобы не выйти за рамки требований закона. Налоговое законодательство оказывает влияние на все виды коммерческой деятельности.

Социально-культурные аспекты

Социально-культурные факторы характеризуются как прямым, так и опосредованным влиянием окружения на проект. Их основой являются общественные взаимосвязи и сложившиеся культурные ценности. Различные факторы и национальные особенности людей формируют стиль жизни и потребления, влияют на работу и другие сферы деятельности.

Культурные ценности создают новые тенденции в потреблении. Основными факторами социально-культурного типа являются следующие показатели:

рождаемость, смертность и средняя продолжительность жизни;
миграционные процессы;
отношение к правящей власти;
уровень дохода населения;
потребительские отношения к качеству продукции и услуг;
образ жизни и исторические традиции;
нормативы, касающиеся образования;
отношение к труду и отдыху;
уровень грамотности;
религия;
групповые межнациональные отношения;
потребительские привычки;
отношения к требованиям социальной необходимости.

управление проектам КУРСОВАЯ.doc

С точки зрения использования результатов проекты можно разделить на:

исследовательские – направленные на дополнительное исследование проблемных ситуаций;
пилотные – направленные на разработку новых решений и их апробацию с целью выявления технологических проблем;
модельные – направленные на обобщение опыта и оптимизацию процессов производства и управления;
внедренческие – направленные на достижение экономического эффекта от внедрения отработанных модельных технологий.

Также существуют и другие классификации типов проектов.

Каждый вид проектов имеет свои особенности, ограничения и требования по внедрению, которые необходимо учитывать при разработке структуры проекта.

Особенности социальных факторов

Социальное окружение проекта – это комплекс факторов, занимающий особое положение в проектном управлении. Они могут изменяться незаметно и постепенно. Поэтому задача их прогнозирования является особенно актуальной. Для решения этой проблемы существует несколько методик:

Способ коллективного открытого голосования.
Экспертная оценка. Создание комиссий для получения компромиссного решения.
Анкетирование для составления шкалы ценностей в заинтересованной группе населения.
Сценарные прогнозы, разрабатываемые экспертами или проектными менеджерами.
Поэтапное получение обобщенной оценки (метод Дельфи), применяемый при разработке масштабных программ.

Анализ внешних и внутренних сил в окружении проекта

Сегодня в среде украинских проектных менеджеров одной из самых обсуждаемых тем является управление внешними и внутренними силами в окружении проекта. Известно, что наилучших результатов добиваются те проекты и организации, которые максимально полно учитывают влияние заинтересованных лиц и компетентно выстраивают свои взаимоотношения со всеми заинтересованными сторонами, чем создается ценность для всех сторон, а не только для владельцев проектов

Анализ публикаций и исследований показывает, что внимание уделяется различным аспектам взаимодействия проекта с заинтересованными сторонами, однако все эти источники фрагментарно излагают проблему, не дают полного представления о процессе в целом

Менеджеру важно видеть и представлять весь процесс в целом, чтобы понимать взаимосвязь и значение последовательных действий и задач, направленных на управление заинтересованными сторонами. Цель работы обобщить и систематизировать комплекс знаний относительно управления важными действующими лицами в…

Цель работы обобщить и систематизировать комплекс знаний относительно управления важными действующими лицами в…

PEST-анализ – что это такое

Люди тем и отличаются от бездушных компьютеров, что не могут беспристрастно подходить к решению многих задач: мешает эмоциональный подход и стремление недооценивать имеющиеся риски. Человеку свойственно надеяться на лучшее, закрывать глаза на очевидные трудности, преодоление которых может стоить компании многих ресурсов.

Для максимально объективной оценки угроз, с наибольшей вероятностью ожидающих бизнес, и был разработан метод PEST-анализа. Рассмотрим каждую составляющую аббревиатуры, давшей ему название:

Политическая сфера (Political). На первое место этот фактор поставлен не случайно: текущая ситуация в мире, стране и регионе ведения бизнеса зачастую является главным условием для его успеха или провала.
Экономическая сфера (Economics). Актуальное состояние рынка и тенденции его развития в обозримом будущем – еще один фактор, определяющий жизнеспособность компании.
Социальная сфера (Social). В конечном итоге деятельность любого предприятия зависит от потребителей – обычных людей. Именно их мнение зачастую определяет, достигнет ли компания поставленные перед собой цели.
Технологическая (Technological). В современном бизнесе эта сфера может стать решающим фактором прорыва и победы над конкурентами, если используемые компанией технологии отвечают самым последним требованиям производительности и экономичности.

PEST-анализ среды, в которой планируется начать предпринимательскую деятельность, предшествующий запуску предприятия, не заменит полноценный SWOT-анализ, но в то же время поможет принять верные решения на этапе открытия бизнеса. Использование этого метода даст представление о ближайшем будущем компании, благодаря чему ее владелец сможет избежать серьезных ошибок.

Автором метода PEST-анализа называют профессора Гарвардского университета Фрэнсиса Агилара. В 1967 году он объединил экономические, технические, политические и социальные факторы в единой системе, названной им ETPS. Метод изучения внешней среды получил одобрение в бизнес-сообществе, а первоначальная аббревиатура была изменена для благозвучия и удобства произношения нового термина.

Читайте нашу статью «Виды маркетинга: обзор, нюансы, видео».

С точки зрения экономики главной задачей PEST-анализа является определение текущего принципа распределения ресурсов на государственном уровне. Без этой информации деятельность любого предприятия будет крайне затруднительной. Социальные условия не менее важны, от них зависит потребление конечного продукта компании. Технологические факторы чаще остальных становятся причинами резкого изменения рыночных условий и вызванного этим взлетов и падений отдельных игроков.

Изучение данных базируется на отношениях «фактор – предприятие»: выясняется, как те или иные условия влияют на текущее положение и перспективы развития бизнеса. Созданная по результатам PEST-анализа матрица включает факторы внешней среды, размещенные в определенном порядке в зависимости от силы их воздействия на компанию. Отдельным факторам присваиваются баллы, ранги и подобные им единицы значимости. На основе изучения матрицы предприниматель может провести адекватную оценку сложившейся на рынке ситуации.

Объектом PEST-анализа являются внешние факторы, от которых зависит деятельность компании. Они делятся на две большие группы:

Макросреда (включает реализуемую правительством страны политику, экономику, социально-демографические и природные условия, технический прогресс).
Микросреда (сюда входят сотрудничающие с предприятием поставщики, кредиторы, покупатели, конкуренты, профсоюзные организации).

PEST-анализ сосредоточен на факторах макросреды, а именно на четырех важнейших направлениях, формирующих внешние условия, которые собственник бизнеса не в силах изменить и должен принимать как данность.

Технологические факторы

Технологические аспекты относятся к ближнему окружению проектов. Они включают в себя деятельность, которая связана с появлением новых знаний и способов создания материальных и нематериальных ценностей, а также с их практическим применением. В результате возникают перспективные товары, материалы, технологии. Эти факторы являются основной движущей силой технического и общественного прогресса.

Революционные инновации (например, внедрение компьютеров, сети Интернет, сотовой телефонной связи, спутникового телевидения) не только создают общественные блага, но и могут представлять определенную угрозу для проектов. Так, разрабатываемая идея может оказаться технически устаревшей и не выдержит конкуренции на рынке по сравнению с более прогрессивными технологиями. Эти риски необходимо учитывать при планировании проекта. Инновации появляются довольно быстро, поэтому нужно анализировать ситуацию и разрабатывать программы на должном научно-техническом уровне.

Окружение проекта: примеры

В качестве примеров влияния окружения на реализацию и эффективность программ можно привести следующие:

Внутренняя среда – руководство проектом. Образ внешней среды у менеджера формируется в первую очередь исходя из его предшествующего опыта

Руководитель, работавший ранее в финансовой области, будет больше обращать свое внимание на финансовые показатели (учетная ставка, курсы валют и другие), чем на технологические инновации. Для того чтобы решить эту проблему, требуется участие в проекте консультанта.
Влияние внешней среды – политическая ситуация. Международный проект газопровода «Южный поток» был приостановлен в 2014 г

из-за того, что Болгария препятствовала проведению работ (по настоянию Еврокомиссии). В результате российское правительство решило полностью отказаться от реализации данного проекта. Для предупреждения подобных проблем необходимо анализировать политику и философию государств, связанных с бизнесом.
Внешняя среда – угроза технологических факторов. Изобретение оптических дисков для записи звуковой информации привело к вынужденному закрытию и перепрофилированию больших предприятий, занимавшихся массовым производством грампластинок.
Факторы внешнего окружения – требования к стандартам безопасности. Определение общих санитарных правил, которые должны быть соблюдены при изготовлении детских игрушек, будут влиять на их производителя и технологический процесс.
Внешняя среда – культурные ценности и религия. Проект по строительству исламского центра в местности, где преобладает православное население, может вызвать активное сопротивление среди жителей, что будет препятствовать реализации данной идеи.

Международный проект газопровода «Южный поток» был приостановлен в 2014 г. из-за того, что Болгария препятствовала проведению работ (по настоянию Еврокомиссии). В результате российское правительство решило полностью отказаться от реализации данного проекта. Для предупреждения подобных проблем необходимо анализировать политику и философию государств, связанных с бизнесом.
Внешняя среда – угроза технологических факторов. Изобретение оптических дисков для записи звуковой информации привело к вынужденному закрытию и перепрофилированию больших предприятий, занимавшихся массовым производством грампластинок.
Факторы внешнего окружения – требования к стандартам безопасности. Определение общих санитарных правил, которые должны быть соблюдены при изготовлении детских игрушек, будут влиять на их производителя и технологический процесс.
Внешняя среда – культурные ценности и религия. Проект по строительству исламского центра в местности, где преобладает православное население, может вызвать активное сопротивление среди жителей, что будет препятствовать реализации данной идеи.

Участники проекта и руководство

Внутреннее окружение и участники проекта включают следующие характеристики:

принятые нормы взаимодействия;
распределение управляющих и других ролевых полномочий;
сплоченность коллектива;
способы коммуникации и координации между участниками.

Задачами руководителя проекта являются:

сбор полных требований и оценка масштабов этой работы;
определение приоритетов;
обеспечение взаимодействия между участниками;
выработка прогноза развития окружения;
определение стиля руководства, влияющего на работоспособность и творческую активность коллектива.

Главным интересом участников служит получение прибыли от проекта. Команда может быть сформирована как в рамках одного предприятия, так и из представителей разных организаций. Последний вариант характерен для крупных региональных или строительных проектов.

Список используемых источников

Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие/ Л.Е. Басвский. — М.: ИНФРА-М, 2021. — 228 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2022. – 319 с.
Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: Пер. с нем/ Г. Дитхелм. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2020. — 271 с.
Мазур И.И. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2020. — 431 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие — «Высшая школа», М., 2022. – 202 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2021. – 365 с.
Меняев М.Ф. Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. — М.: Омега-Л, 2019. — 270 с.
Управление инвестициями: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. — М. Высшая школа, 2021. – 273 с.
Управление проектами. Толковый англо-русский словарь — справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2020. – 247 с.
Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов. – СПб: «ДваТрИ», 20120. – 356 с.

Анализ проектного окружения на основе карты ЗС

Для того чтобы грамотно идентифицировать стейкхолдеров проекта, используется карта заинтересованных сторон (КЗС). На ней изображаются некие субъективные образы менеджера проекта и заинтересованных лиц, групп как окружения проектной задачи. Обычно работа над картой производится в составе рабочей группы, первой задачей которой является полноценная идентификация лиц, способных оказать влияние на проект

Следует выяснить, к кому должно быть применено управление или уделено внимание. На этом этапе не имеет особого значения, какого рода влияние вероятно: позитивное или негативное. Затем «держатели интересов» в проекте начинают разделяться по трем уровням градации

К первому уровню относятся ЗС, которые находятся в прямом подчинении у РМ. Естественно, что члены команды находятся в особой связи с руководителем проекта, который несет ответственность и реализует приданные полномочия в их отношении. Данную связь на карте выделяют тройной линией

Затем «держатели интересов» в проекте начинают разделяться по трем уровням градации. К первому уровню относятся ЗС, которые находятся в прямом подчинении у РМ. Естественно, что члены команды находятся в особой связи с руководителем проекта, который несет ответственность и реализует приданные полномочия в их отношении. Данную связь на карте выделяют тройной линией.

Двойной линией на карте отмечают связи с лицами, доступными менеджеру проекта в области прямого влияния. Данные лица непосредственно не находятся в подчинении у PM, к ним менеджер вынужден применять убеждающее воздействие для достижения содействия либо договариваться по обмену ресурсами. Наконец, одинарной линией отмечаются связи со стейкхолдерами, которые попадают в область опосредованного влияния руководителя задачей проекта. Здесь управление как таковое невозможно, и РМ вынужден обращаться за поддержкой к лицам областей ответственности и прямого влияния.

Подводя промежуточный итог, стоит отметить, что первичная диагностика stakeholders, отмеченная на карте, позволяет установить степень влияния PM на заинтересованные стороны. Уровень влияния выражается числом линий связи. Вместе с тем, помимо влияния лидера проекта на ЗС, имеет место встречное влияние заинтересованных лиц на результаты проекта. И их также следует проанализировать и оценить.

Особого внимания заслуживают еще два вида экспертной оценки, реализуемой на втором этапе работы с картой. Ответственность за результаты также лежит на менеджере проекта. В первом случае оценивается в пределах от -5 до +5 сила поддержки или противодействия stakeholders проекту (параметр X). Во втором – уровень влияния стейкхолдера (параметр Y). Понимая, что и руководитель проекта сам является ключевым заинтересованным лицом, ему также дают аналогичную оценку. Как же изменится на втором этапе карта ЗС?

Таким образом, карта ЗС позволяет РМ представить в схематической визуальной форме те угрозы, которые исходят от некоторых лиц и групп. Управление ситуацией и снижением рисков таких угроз является одной из ключевых функций лидера. Настоящая карта сама по себе таит некоторую опасность.

Несмотря на то, что экспертная работа проводится в рабочей группе, менеджер проекта должен приложить усилия, чтобы информация, полученная в результате, не получила распространения. Дело в том, что обличенные властью ЗС, получившие более низкую оценку, чем их коллеги по уровню, не замедлят продемонстрировать силу своего влияния, что для проекта может иметь нежелательные последствия.

В данной статье мы заострили внимание на явлении проектного окружения и значимости стейкхолдеров в достижении результатов проектной задачи. Классификация заинтересованных сторон проекта позволила нам очертить ореол присутствия и их основные интересы. Прослежен генезис концепции заинтересованных сторон как логического развития теории КСО

Особое внимание уделено аналитическим моделям Митчела и Саважа. Методы анализа заинтересованных сторон дают возможность РМ, как главному заинтересованному лицу, выстраивать эффективное управление и взаимодействие со стейкхолдерами

Прослежен генезис концепции заинтересованных сторон как логического развития теории КСО

Описание внутреннего окружения проекта

Внутреннее окружение проекта представляет собой совокупность факторов, которые оказываю влияние на проект и при этом находятся в рамках компетенции проект-менеджера, т. е. перед руководителем проекта, как правило, стоит задача по управлению внутренним окружением и его созданием.

Внутреннее окружение во многом формируется под влиянием стиля, которое избрало руководство проектом. Он, в свою очередь, определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, предопределяет уровень ее творческой активности и работоспособности.

Внутреннее окружение проекта еще представлено его специфической организацией, участниками, сформированной командой, выбранными методами и средствами коммуникации, созданными экономическими и социальными условиями. Результатами влияния этих факторов являются конкретный способ распределения прав, ответственности и обязанностей между основными участниками проекта, степени полноты, достоверности и оперативности информационного обмена и др.

Кроме того, к внутреннему окружению проекта также относят экологическое воздействие его результатов на окружающую среду, уровень компьютеризации и информатизации проекта, организацию и систему документации проекта и др. Большое значение имеют уровень заработной платы, обеспечиваемые условия труда и техника безопасности, предоставление коммунального и социального обслуживания участников проекта и т. п.

Таким образом, связи проекта с его окружением простираются глубоко. Однако стоит учитывать, что факторы окружения с разной степенью влияют на различные проекты. Следовательно, управление внешним и внутренним окружением проекта является во многом индивидуально осуществляемым видом деятельности проект-менеджеров.

Определение

Окружение проекта – это взаимосвязанное сочетание факторов внешней и внутренней среды, которые влияют на успешность его реализации. Учет этих элементов нужно производить на всех фазах жизненного цикла проекта – от появления основополагающей идеи до его закрытия.

Вам будет интересно:Ребята – это все, кто вас окружает

Компоненты окружения проекта (project environment) включают следующие основные факторы:

экономические;
политические;
культурные;
социальные;
технологические.

В процессе развития проекта значимость отдельных элементов может меняться. Влияние окружения на проект зависит от его профиля. Изменения одних величин, например, экономических (курс валют, кредитная ставка и других) могут быть крайне важными для одних проектов и индифферентными для других. Для каждой программы разрабатывается свой уникальный набор факторов ближнего и дальнего окружения.

Заключение

варьироваться в зависимости от отрасли

политические и правовые (например, изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, правительственные расходы, государственное регулирование и др.);
экономические (например, ставка процента, курсы обмена валют, темп экономического роста, инфляция, ставки налогов и проч.);
технологические (например, появление на рынке новых технологий, революционные технологические изменения);
социальные и культурные (например, демографические показатели, изменения доходов населения, дифференциация населения по уровню образования, требование контроля за загрязнением окружающей среды и др.). Все эти элементы взаимосвязаны между собой и комплексно влияют на проект.