Кадровый менеджмент в развитии современной организации

Цели системы управления персоналом

Любая организация обладает собственными целями, которые разделяются по сферам деятельности, масштабам производства, стратегическим функциям. Однако в большинстве случаев главную цель можно сформулировать примерно одинаково: ее суть — в подборе, рациональном использовании, развитии, обучении человеческих ресурсов.

Кроме того, существуют дополнительные цели, подразделяющиеся на два уровня. К первому уровню стоит отнести формирование динамичной стратегии управления сотрудниками с учетом регулярных изменений, прогнозирование и планирование трудовой деятельности персонала, становление мотивационной системы рабочего коллектива. Ко второму уровню целей имеют отношение изучение обновленного списка требований к подчиненным и вакансиям, динамики развития команды и трудовой деятельности.

Зачастую цели бизнес-организации делятся на четыре ключевые блока по адресной направленности: экономические, научно-технические, коммерческие, социальные.

Этапы формирования кадровой политики

Формирование кадровой политики организации осуществляется в несколько последовательных этапов. На первом этапе формирования кадровой политики осуществляется формулировка целей и задач кадровой политики. При этом необходимо, чтобы цели и принципы работы с персоналом не противоречили целям и принципам организации. Следует заметить, что постановка целей и задач кадровой политики осуществляется на основе нормативно–правовых документов. Главная цель кадровой политики – эффективное использование потенциала каждого работника, что достигается за счет предоставления сотрудникам, той должности, на которой он может в полной мере реализовать свои способности.

Вторым этапом разработки кадровой политики является мониторинг персонала. С этой целью в организации разрабатываются различные процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Особому вниманию подлежат, такие темы как: основные направления кадровой политики, которые затрагивают вопросы подбора и расстановки кадров, формирования кадрового резерва, оценки персонала, оплаты труда, а так же использования кадрового потенциала; количество работников по квалификационным характеристикам и должностям; качественные требования к сотрудникам исходя из их должности.

На завершающем этапе формируется план кадровых мероприятий, определяются инструменты и способы кадрового планирования и подбираются методы и формы управления персоналом. За реализацию кадровых мероприятий отвечают лица, которые были назначены высшим руководством, так же оговаривается их ответственность за неисполнение поставленных целей. После разработки и реализации кадровой политики необходимо провести оценку ее эффективности, после чего возможна корректировка некоторых направлений кадровой деятельности, в которых были выявлены проблемы. На практике оценка кадровой политики проводится при помощи следующих показателей:

соблюдение законодательства;
текучесть кадров;
результативность труда;
степень удовлетворенности трудом;
наличие или отсутствие жалоб и прогулов;
наличие или отсутствие трудовых конфликтов;
частота производственного травматизма.

Традиционные методы управления

Характерны для любого типа организации, независимо от рабочего процесса. Часть методик управления определяется профессиональными критериями, а часть закреплена законодательно. Такие методики — это основа, без которой невозможно организовать трудовые процессы. Среди них выделяют:

Экономические. Затраты должны приводить к увеличению прибыли. К ним относят вложения в зарплату, премию за качественную работу, социальное обеспечение (медосмотр, компенсация проезда и т. д.), наложение штрафов.
Административные. Принцип строится на распоряжениях и приказах, которые должны мотивировать рабочих на повышение качества труда за счет чувства долга.
Социально-психологические. Формируют корпоративную культуру за счет снижения внутренних конфликтов, создания идеалов, выделения неформальных лидеров. Помогают исключить производственные конфликты.

Эффективные стратегии управления персоналом

Чтобы организации развивались, необходимо не только отвечать за качество товара, но и формировать социально-профессиональный, сплоченный и ответственный трудовой коллектив. Последний аспект лежит на плечах кадрового отдела, который разрабатывает эффективные стратегии руководства персоналом в долгосрочной перспективе. Выстраивание структуры и штата команды производится на протяжении долгого времени в соответствии с концепцией развития.

Предпринимательская

Это модель риска. Ее часто выбирают организации, которые развивают новые сферы деятельности

Для них важно удовлетворение клиентов без учета последствий. Управление персоналом характеризуется:

отбором инициативных работников, которые готовы рисковать;
вознаграждением на условиях конкуренции согласно ожиданиям;
для оценки деятельности рассматривают конечный результат;
кадровые перестановки учитывают интересы работников.

При этом в коллективе происходит неформальное развитие личности за счет наставничества.

Системы динамического роста

В основе данной модели лежит принцип ориентации на будущее, поэтому процент риска снижен. Перед принятием решения необходима оценка ресурсов и целей. На основании этого:

сотрудников подбирают по лояльности к руководству, возможности пойти на риск;
вознаграждение проводят беспристрастно;
для оценки деятельности применяют четкие критерии.

Особое внимание кадрового отдела уделяется личностному развитию коллектива, а кадровые перестановки производят на основании различных вариантов продвижения

Прибыльности

Главный упор управления производится на сохранение прибыли предприятия на одном уровне. Что предъявляет:

жесткие требования к подбору работников;
оценку работы по конечным результатам;
вознаграждение за заслуги, но с учетом занимаемой должности и желания руководителей.

Кадровые перестановки осуществляют только по желанию руководителей, а для развития личности сотрудников учитываются поставленные бизнес-задачи.

Системы ликвидации

Модель для управления в кризисной ситуации, когда распродаются активы, падает прибыль и сокращается штат работников.

В этом случае:

набор работников не производят;
мотивация отсутствует;
оценка работы производится формально по строгим критериям;
для продвижения по карьерной лестнице необходимо обладать ценными навыками.

Повышение квалификации производят только при острой необходимости.

Круговорот

Модель управления для сложных условий. Трудность кадрового формирования заключается в поддержании благожелательной атмосферы при сокращении штата, поэтому:

осуществляется подбор разносторонних и квалифицированных работников;
вознаграждение производят за заслуги в рамках системы стимулов;
для повышения квалификации претендентов тщательно отбирают.

Возможно продвижение по службе.

Методы, подходы и принципы управления персоналом

Гармоничная и согласованная работа системы напрямую зависит от применения конкретных стилей деятельности, точечно направленных на выстраивание структуры управления персоналом бизнеса. Их нередко объединяют в две обширные группы:

формируют упорядоченную систему по управлению кадрами компании;
отвечают за широкое развитие системы менеджмента.

Центральными практическими методами являются системный, сравнительный, декомпозиционный, динамический, экспертно-аналитический. Попробуем рассмотреть некоторые из ключевых средств, принципов подробнее.

Системный

Данный подход позволяет предварительно анализировать, а затем решать проблемы, связанные с усовершенствованием и повышением качества управления в корпорации.

Сравнительный

Суть такого метода заключается в сравнении имеющейся на территории предприятия системы управления персоналом с похожей системой в иной, но более известной, производительной и удачливой фирме. Наивысшей эффективности способа можно добиться, если во время сопоставления используются единообразные управленческие системы.

Последовательный

Принцип позволяет изучать влияние воздействия на систему управления входящих в нее обстоятельств вместе и по отдельности. При том среди них подбираются, идентифицируются и реализуются оптимизированные и немаловажные факторы.

Декомпозиционный

Довольно легкий метод, разбивающий сложные и многокомпонентные явления на простые и элементарные составляющие. Данный процесс необходим для дальнейшего проникновения в суть изучаемого феномена.

Динамический

Принцип, предусматривающий положение конкретной информации в динамике и исключающий произвольные и искаженные факты. Зачастую подобный метод употребляется при тестировании сущности многообразных числовых показателей, описывающих действующую в компании систему.

Структуризационный

Средство, отвечающее за верификацию целей и стратегической политики, которые уже присутствуют в фирме. Инструмент подходит для аргументации и примера функционирующей системы управления сотрудниками в ходе сопоставления ее с целеустремленностью организации.

Экспертно-аналитический

Метод требует вовлечения квалифицированных экспертов и руководства для решения проблем. В ходе экспертного анализа выявляет различные направления модернизации управления, оценивает вероятные причины недочетов имеющейся системы.

Нормативный

Метод, отвечающий за использование нормативов, их содержание и функциональный состав в кадровой области. Подходит для уточнения нужного количества сотрудников, типа структуры компании и конкретных критериев, по которым выстраивается аппаратное управление кадровой системой фирмы в целом.

Параметрический

Инструмент для конкретизации и толкования полнофункциональных зависимостей, рассматриваемых между показателями действующей системой управления персоналом и опций набора элементов производственной системы. Позволяет увидеть, определить соответствия.

Морфологический

Специфическое средство, применяемое для построения и исследования комбинированных вариантов управленческих постановлений и резолюций. В ходе методики все имеющиеся функции системы управления записываются в столбик, а рядом с ними указываются способы, варианты осуществления.

Творческий

Метод совместного обсуждения, в котором принимают участие не только руководящие лица, но и остальные члены трудового коллектива. Каждый имеет право высказать новые идеи, порождающие очередные идеи у собеседников. Огромный поток решений и большое число найденных путей в ходе такой беседы приводят к модернизации структуры организации.

Принципы управления кадрами

Механизм администрирования персонала базируется на ряде важнейших принципов, которые нельзя не учитывать при планировании распределения трудовых ресурсов. Например, к ним относятся следующие принципы:

подбора сотрудников по личным и профессиональным качествам, чертам характера, индивидуальным особенностям;
преемственности рабочего коллектива, который заключается в органичном сочетании давно служащих и только пришедших, неопытных кадров;
должностного продвижения сотрудников, регулярный карьерный рост при условии качественной деятельности;
открытого соревнования, заключающегося в поощрении соревнования между работниками, претендующими на руководящие места и должности;
совокупности доверия к кадрам и систематического контроля исполнения распоряжений в точности с инструкциями, приказами, актами и т.д.;
соответствия возможностям и навыкам исполнителя профессии, проектам, порученной работе;
автозамещения заболевшего или ушедшего в отпуск сотрудника;
повышения уровня квалификации;
правовой защищенности.

Таким образом, управление персоналом должно осуществляться с помощью скоординированного подхода по всем направлениям. К ним относятся и своевременный кадровый набор, и назначение руководящих должностей, и стажировка, и т.д.

Основные ошибки в управлении персоналом

Жесткая конкуренция на рынке труда не позволяет современным компаниям допускать недочетов в управлении кадрами, т.к. это сильно затрудняет создание в учреждении сплоченной и дружной команды работников. Разберем более подробно некоторые ошибки, с которыми построение коллектива становится невозможным.

Безразличие руководства к команде

Равнодушие сподвигает опытных работников увольняться, а новых — не задерживаться на предприятии. Большая текучка кадров приводит к высоким расходам на обучение, снижению прибыльности из-за нехватки рабочих рук.

Неподходящие условия труда на предприятии

Слабая материально-техническая база, отсутствие выхода в интернет, ненадлежащие социальные гарантии (медицинское обслуживание, обеспечение санаторно-курортным лечением, маленькая зарплата и т.д.) вынуждают сотрудников также увольняться в поисках лучшего места работы.

Отсутствие перспективы и возможностей карьерного роста

Данная ошибка чаще всего проявляется в бюджетных государственных организациях, где невозможно получить повышение без выслуги 5-10 лет. Начинающие специалисты с амбициями пугаются низких зарплат в первые годы работы и предпочитают уход в другие компании, где карьера строится на активности, инициативности и качественном выполнении заданий.

Стихийный подбор кадров

Отсутствие определенных требований к вакансии, непонятный функционал и задачи также вынуждают персонал мучиться на новом месте работы, а затем уходить к более понятным конкурентам.

Отсутствие стратегии отбора

Персонал должен набираться на места в соответствии с корпоративной этикой, целями и задачами, стратегией организации. Если их нет, то коллектив не имеет возможности стать сплоченной командой. Кроме того, при постоянной смене системы требований, стандартов и правил работа также становится невыносимой.

Неадекватная оценка кандидата на должность

Требования к кандидатам должны быть обоснованными и понятными. Не следует использовать дискриминацию по какому-либо признаку, например, по внешнему виду (девушки до 25 лет, модельная внешность, определенный рост и т.д.).

Заниженные или завышенные требования к кандидату на должность

Каждая конкретная должность подразумевает наличие практического опыта. Не следует брать высоко квалифицированного специалиста на слишком легкую вакансию, т.к. он растратит навыки, потеряет интерес к делу и работе. Также нельзя брать людей без опыта на ответственный пост, т.к. это грозит фирме потерями: прибыли, клиентов, заказов и т.д.

Дезинформирование кандидата

Намеренное сокрытие информации о полном круге обязанностей, системе поощрения и наказания, заработной плате и т.д. во время собеседования грозит быстрым уходом сотрудника с должности, что опять же влечет за собой текучку и регулярные расходы на обучение новых работников.

Существуют и другие ошибки, которые может допустить компания при управлении персоналом. Например, неправильная постановка задач, выдвижение неясных требований, утрата контроля над подчиненными, нарушение субординации, недостаточное признание заслуг сотрудников перед организацией, негативное отношение к работникам компании. Они сильно подрывают авторитет организации, отталкивают персонал от руководства и фирмы в целом, вынуждают искать новое место работы.

Эффективность управления персоналом: как понять, что HR работает хорошо

HR-стратегия встраивается в общую бизнес-стратегию компании. Стратегия зависит от того, на чём сфокусирована организация. Фокусом может быть доходность, повышение операционной эффективности, развитие продукта или услуги, отношений с клиентами.

Когда бизнес-стратегия сформирована, создаётся и стратегия в HR. «Предположим, что цель компании — увеличить годовую выручку на 20%. Это значит, что надо поменять подход к продажам. Как это звучит на HR-языке: нужно развивать продавцов или, возможно, масштабировать команду. Либо сделать и то, и другое», — объясняет спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» Егор Клок.

Задачи HR-специалистов в этом случае — организовать обучение и нанимать больше сотрудников. Вот какие шаги нужно совершить:

обновить команду продаж: найти новых сотрудников, заменить неэффективных;
выстроить процесс адаптации новых менеджеров по продажам;
организовать обучение внутри компании;
разработать систему мотивации;
проследить, чтобы работникам было комфортно работать.

Метрики, по которым будут измерять эффективность HR-департамента, зависят от поставленных задач. В нашем примере это будут:

сроки закрытия вакансий;
бюджет затрат на персонал (staff cost) — сколько денег нужно, чтобы реализовать бизнес-стратегию;
сроки адаптации новых сотрудников;
процент сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок;
вовлечённость сотрудников. Это лояльность работников и готовность работать в компании дальше. Вовлечённость оценивают с помощью разных методик, например, с помощью анкетирования;
показатели того, насколько сотрудники удовлетворены работой.

Фото: Jacob Lund / Shutterstock

Часто для оценки эффективности HR-службы используют следующие метрики:

текучесть кадров — как часто сотрудники уходят из компании;
стоимость закрытия вакансии — расходы на поиск сотрудников в онлайне и в офлайне;
процент комплектации штата — отношение реального числа людей на местах к количеству рабочих мест в штатном расписании;
процент сотрудников, которые выросли в компании и получили повышение.

Подсистемы управления персоналом

Управления кадровыми ресурсами в компании. Осуществляет руководство над исполняющим производство и полнофункциональным подразделениями.
Планирования и маркетинга. Анализирует ресурсы, запасы и потенциал рынка труда, организует проектирование, прогнозирование кадровых ресурсов.
Учета имеющегося персонала в бизнесе. Нанимает персонал, проводит собеседования, выполняет эффективный отбор, принимает в организацию.
Управления административными отношениями. Анализирует личные и коллективные взаимоотношения существующих сотрудников, руководства. Управляет конфликтами, выполняет психологическую диагностику.
Обеспечения нормативных условий труда. Призвана соблюдать четкие правила и требования в области охраны труда, внешней среды, трудового процесса, технической эстетики.
Кадрового развития. Обучает, осуществляет кадровую переподготовку, повышает квалификацию.
Мотивационного компонента. Управляет мотивацией, целенаправленным поведением, тарификацией, зарплатой, организацией поощрений.
Социального развития. Регламентирует производственное питание, отпуска и дни отдыха, занимается обеспечением охраны здоровья сотрудников, соцстрахованием.
Структурного развития организационного управления. Выполняет анализ имеющейся структуры, разрабатывает график рабочего штата.
Правового обеспечения. Отвечает за решение юридических вопросов, занимается согласованием распорядительных и официальных документов по управлению кадровыми ресурсами.

Все подсистемы занимаются осуществлением собственных функций, моделей и концепций. Без многих из них крупным компаниям довольно сложно обойтись, поэтому корпорации включают каждую из них в деятельность собственного отдела кадров.

Служба управления персоналом: из кого она состоит

Мы уже выяснили: то, как распределены HR-функции в компании, зависит от её размера и специфики. В организациях с 200–300 работниками может быть один-два HR-специалиста. Они совмещают большинство HR-функций. В малом бизнесе с 50 сотрудниками может не быть выделенного HR-специалиста, а HR-функции будут разделены между бухгалтером и одним из руководителей.

Крупные организации с тысячами сотрудников часто создают многочисленные HR-департаменты. В таких департаментах можно встретить отделы под каждую HR-функцию — отдел рекрутмента, адаптации персонала, кадрового администрирования и так далее.

Давайте посмотрим, какие должности можно встретить в HR-службе условной крупной компании, в которой работает несколько тысяч человек.

Директор по персоналу. Ему подчиняются все подразделения дирекции.

Отдел рекрутмента. В нём можно встретить такие должности, как:

руководитель отдела подбора персонала;
рекрутер, он же менеджер по подбору персонала или специалист по подбору персонала;
talent acquisition manager/specialist. Как поясняет Анастасия Свешникова, эта должность шире, чем должность рекрутера. Цель talent acquisition — привлечь наиболее компетентных кандидатов. Кроме прочего, должность предполагает анализ рынка труда, формирование кадрового резерва. Однако на практике, по словам эксперта, часто рекрутеры называют себя talent acquisition manager.

Отдел C&B (компенсации и льготы). В нём могут работать:

C&B specialist/manager;
экономист по труду — эту должность чаще можно встретить в производственных компаниях;
иногда в этот отдел включают бухгалтера по расчёту заработной платы.

Отдел кадрового делопроизводства (HR administration). Здесь есть такие специалисты:

руководитель сектора кадрового делопроизводства, можно встретить аббревиатуру КПД. Также встречается название HR admin manager;
инспектор/специалист по кадрам.

Обучение и развитие:

руководитель отдела обучения (chief knowledge officer);
тренер;
координатор учебных программ. На нём — организационные функции;
методист, разработчик курсов;
СДО-администратор.

Специалист/менеджер по адаптации. Спикер курса Skillbox Анастасия Свешникова отмечает, что даже крупные компании не всегда поручают адаптацию персонала отдельному специалисту. Часто эту функцию объединяют с рекрутментом, реже — с обучением.

Для любых inhouse-функций есть альтернатива — внешний провайдер. Компания может взять подрядчика, чтобы закрыть любое из перечисленных HR-направлений. Аутсорс в HR — распространённая практика.

Фото: Jacob Lund / Shutterstock

Вот ещё две HR-должности, о которых стоит знать.

HRG — HR generalist, или менеджер по персоналу в единственном лице. HRG объединяет несколько HR-функций, каких — зависит от задач компании. Например, HR generalist может заниматься кадровым делопроизводством и рекрутментом. Или рекрутментом и адаптацией — курируя обучение, которое отдано на аутсорс. HRG часто встречаются в небольших компаниях, где нет ресурсов на нескольких HR‑специалистов. Но иногда такие должности создаёт и крупный бизнес.

HR BP — HR бизнес-партнёр. Этот человек выступает партнёром для крупной структуры внутри компании. Это может быть департамент, обособленный бизнес или стартап, региональный офис, а также стратегическое направление — например, маркетинг.

Как поясняет Анастасия Свешникова, HR бизнес-партнёр «похож на маленького HR-директора» для крупной структуры. С помощью HR-инструментов он помогает подразделению развиваться и достигать поставленных целей.

Часть HR-функций HR BP может взять на себя. Однако чаще он решает задачи подразделения, привлекая сотрудников из HR-департамента. Он выступает посредником между HR-департаментом и крупной структурой.

Методы, которые помогают управлять персоналом

Администрирование любого коллектива строится на целом комплексе методов воздействия на сотрудников организации. Это необходимо для успеха бизнеса, его результативного функционирования на рынке. Всего в системе управления персоналом выделяется три основные группы методов. К ним относятся экономические, административные и социально-психологические. Кратко разберем структуру каждой группы.

Экономические

В этой группе находятся все методы материальной стимуляции рабочего коллектива. Среди них наиболее часто используются такие, как участие кадров в распределении полученной компанией прибыли, прибавка к заработной плате, выплаты премиальных средств за эффективность или качество труда, обеспечение социальной поддержкой (бесплатное питание, медицинское страхование, оплата транспорта и т.д.), штрафные взыскания и наказания в виде вычетов из зарплаты.

Административные

Данные методы базируются на использовании руководящей группой предприятия принудительных мер и нормативно-правовых актов из ТК РФ. Поэтому сюда относятся все приказы, распоряжения и указания, призывающие к соблюдению трудовой дисциплины. Зачастую они предполагают определенную ответственность работника за те или иные нарушения на производстве.

Ключевая черта — непосредственный характер воздействия, немедленное исполнение или приведение приказа, распоряжения руководства в действие.

Социально-психологические

Также значительную роль играют методы воздействия, основанные на базовых знаниях принципов в области социологии и психологии. С ними удается минимизировать количество прений, споров, конфликтов в команде, сформировать прочную корпоративную культуру, а также управлять карьерным ростом, квалификацией, навыками и умениями сотрудников.

Более того, данные аспекты помогают выявлять неформальных лидеров рабочего коллектива, определять место кадров в команде, мгновенно решать различные стычки и ссоры между работниками.

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

повышать им заработную плату, давать премии за качественную работу;
выплачивать процент от общей прибыли;
обеспечивать сотрудников медицинской страховкой;
оплачивать проезд в общественном транспорте;
предоставлять комплексные обеды в рабочие дни.

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

минута опоздания – штраф;
невыполнение плана продаж – лишение бонусов;
кража товара – вычет из заработной платы.

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

выплата процента от личных продаж;
соблюдение плана продаж – дополнительная премия всему отделу;
лучшие результаты показателей качества в течение полугода – возможность карьерного роста;
отсутствие нарушений и замечаний в течение трех месяцев – дополнительные бонусы к заработной плате;
нарушение дисциплины, несоблюдение корпоративных правил – лишение бонусов и премий;
грубые ошибки, систематические нарушения – увольнение.

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

чего от него хотят;
что будет, если игнорировать свои функциональные обязанности;
почему нужно соблюдать трудовую дисциплину.

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину

Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом

Не менее важно, что таким образом можно:

выявлять неформальных лидеров;
определить, какое место в компании и в коллективе занимает каждый из сотрудников;
управлять карьерой подчиненных;
формировать корпоративную культуру;
решать любые производственные конфликты.

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Принципы системы управления перосналом

Выстроенная, слаженная и проработанная система управления сотрудниками в компаниях основывается на базисных принципах:

приоритет производственной деятельности над управлением коллективом;
системность;
приоритет механистических функций над структурой;
устремленность структуры на дальнейшее совершенствование, улучшение организации;
экономическая и финансовая целесообразность существования;
научность;
соблюдение субординации, иерархии.

Любой бизнес обладает также дополнительными принципами, которые могут не соблюдаться в остальных компаниях. Однако перечисленные выше положения чаще всего являются ключевыми.

Задачи управления персоналом, какие группы задач входят в это понятие

Главной задачей менеджмента кадров считается продуктивное использование человеческих ресурсов в долгосрочной перспективе. Для этого требуется решить ряд других, не менее важных подзадач, к которым зачастую относятся:

генерация и формирование общей стратегии;
определение точного количества квалифицированных сотрудников с учетом действующих членов команды предприятия;
составление графика работы, написание должностных инструкций для каждого из работников компании;
быстрое закрытие вакансий, комплектование трудового коллектива;
создание кадрового резерва из уже существующих кадров на руководящие должности;
снижение риска потери ценных работников;
организация работы с учетом специфики различных рабочих мест;
менеджмент материальных расходов на трудящийся персонал;
анализ, насколько качественно сотрудники выполняют свои обязанности;
реализация программ профессиональной переподготовки работников предприятия;
разработка стандартов оценивания персонала для будущих аттестаций, проверок;
администрирование и предоставление возможности сотрудникам движения по карьерной лестнице;
мотивация на эффективную работу.

В крупных компаниях и огромных корпорациях одному человеку физически невозможно справиться со всеми основными задачами. Поэтому численность специалистов HR-отдела в финансово устойчивых фирмах должна составлять не менее 1-1,2% от общего числа персонала компании.

Методы управления

Экономические
Административно–правовы
- Законы
- Приказы
- Указы
- Распоряжения
- Должностные инструкции
Социально–психологические

Методы управления, применяемые в кадровом менеджменте Методы управления персоналом – это конкретные способы и приемы воздействия на персонал для достижения определенных целей. Совместное применение всех групп методов применяемых в кадровом менеджменте приводит к наиболее эффективной работе организации.

Для эффективной работы работников в кадровом менеджменте использует несколько уровней управления персоналом, которые проиллюстрированы ниже.