Организация как функция менеджмента

Содержание функции «организация»

Организация представляет собой процесс формирования организационной структуры, которая предоставляет людям возможность работать и достигать определенных целей.

Обозначим следующие основы функции организации:

1. Формулировка и детализация цели организации в ходе планирования.
2. Выделение определенных видов деятельности, направленных на достижение обозначенной цели.
3. Формулировка задач работникам и формирование из них рабочих групп и подразделений.
4. Координация деятельности каждой группы с помощью установленных отношений, согласно которым каждый член группы должен знать свое руководство и свои обязанности.
5. Общая единая цель, объединяющая членов организации.
6. Размах контроля, который означает ответственность руководителя за управляемое им число работников в группе.

Так же выделяют следующие аспекты процесса организации:

• разделение организации на подразделения в соответствии с целями компании;
• распределение ответственностей и полномочий между работниками компании.

Таким образом, организационные отношения в системе менеджмента выражаются в трех элементах:

1. Делегирование
2. Полномочия
3. Ответственность

Организационное проектирование

Замечание 1

Организационное проектирование представляет собой разделение организации на блоки, отвечающие ключевым направлениям деятельности по воплощению целей фирмы, данный процесс подразумевает определение полномочии разных должностей, установление должностных отношениями между конкретными лицами в организации.

Организационная структура — это «продукт» процессов организационного проектирования, набор формальных правил, разрабатываемых руководством для эффективного разделения труда и разделения обязанностей среди сотрудников и подразделений. Структура-это характеристика устойчивых связей элементов организации, позволяющая определить сферу контроля менеджмента и скоординировать функции.

Основные этапы организационного проектирования:

• дробление организации на горизонтальные блоки;
• определение соотношений полномочий разных должностей;
• закрепление должностных обязанностей.

Проблемы реализации

Решения, принимаемые единолично или несколькими управленцами без вовлечения команды, становятся порой не просто снегом на голову сотрудников, а настоящим стихийным бедствием. В таких случаях главное – это правильно транслировать уже готовое решение на все уровни организации. Существует три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение:

1. Потеря связи между сторонами. Принятое решение может поставить в тупик сотрудников, которые не были вовлечены в процесс его разработки, показаться непонятным и даже угрожающим. Не располагая информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены, они просто психологически не готовы к пониманию того, о чем им говорят.

2. Ошибка в распределении ответственности. Руководители часто допускают промах, определяя, кто несет ответственность за дальнейшую трансляцию выработанного ими решения. Некоторые топ-менеджеры искренне убеждены, что их задача – лишь найти это решение. А чья задача донести его в массы – остается невыясненным.

Внешняя среда организации

Внешняя среда организации — это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность организации и на которые организация не может влиять вообще или способна оказывать незначительное влияние.

Характеристики внешней среды:

1. Сложность внешней среды — это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.
2. Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других.
3. Неопределенность внешней среды — это количество информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также степень уверенности в этой информации.

Факторы внешней среды делятся на:

• факторы прямого воздействия: потребители услуг, поставщики необходимых ресурсов, профсоюзы, конкуренты, законодательство;
• побочного воздействия: научно-технический прогресс, экономика, политика, международные отношения, демография, природные условия, социальная сфера.

Внешняя среда организации

Поставщики — это целая группа различных по своей природе организаций и отдельных лиц, принимающих участие в процессе материально-технического обеспечения производственной и научно-технической деятельности производственной системы.

Конкуренты — это группа предприятий и частных лиц, независимо действующих на рынке и производящих или оказывающие аналогичные данному предприятию продукцию или услуги.

Потребители — это силы, которые находятся в цепочке продвижения товара к конечному потребителю, включая его самого. В первую очередь — это отдельные лица и предприятия, потребители данной продукции.

Кроме того, к силам макросреды относятся также разнообразные «контактные аудитории». В эту группу сил входят: финансовые организации, обеспечивающие предприятие капиталом (банки, инвестиционные компании и др.), средства массовой информации (рекламные агентства, газеты, радио и телестанции), государственные учреждения, занимающиеся регулированием производственной деятельности.

Экономические факторы: исследуется инфляция, налоговая ставка, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.

Политические факторы: соглашение по тарифам и торговле между странами, нормативные акты правительства, уровень развития правового регулирования экономики, кредитная политика и др.

Рыночные факторы: исследуются изменения демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, уровень конкуренции, доля рынка, ёмкость рынка.

Технологические факторы: изменения во внешней технологической среде — создание принципиально новых технологий производства, обработки и передачи информации и т.п.

Социальные факторы включают общественные ценности, установки. Именно в социальной среде при экономической нестабильности возникает много проблем, угрожающих положению организации.

Международные факторы — анализ других стран. Стратегия организации может быть направлена ​​на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, в укреплении внутреннего рынка или на распространение международной активности.

Правовая среда — все промышленные предприятия работают в юридических рамках. Контакты предприятия с потребителями, поставщиками и наёмной рабочей силой являются объектами специальных законов, которыми защищаются их права и определяются их обязанности.

Организация процесса работы

Определение 1

Организация процесса работы — это обеспечение функционирования и взаимодействия разных подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Посредством организаторской деятельности, распределения и объединения компетенций и задач, происходит целенаправленное управление отношениями. Организация является средством достижения целей любой организации. Как функция менеджмента организация предполагает не только установление временных и постоянных взаимоотношений всех подразделений предприятия, но и определение порядка и условий функционирования предприятия.

Организация процесса работы — это не только формализация представлений о правах, обязанностях, ответственности, делегировании. В реальности отношения между сотрудниками всегда многообразны по причине разнообразия личностных качеств, представлений о морали, этике, профессионализме, культуре и т.п. Недооценка данной стороны организации влияет на стороны производства, которые плохо формализованы, связаны с творческими процессами.

Итак, организация является функцией управления. Как управленческая функция организация представляет собой:

• структуру системы в форме взаимоотношений, целей, прав, ролей, видов деятельности и прочих факторов, имеющих место при объединении людей совместным трудом;
• специфический процесс, с помощью которого формируется и сохраняется организация структура управления.

Функциональная основа организации

• пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти;

• пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции;

Для ycпeшнoй peaлизaции фyнкции нeoбxoдимo yчитывaть тpeбoвaния cлeдyющиx лoкaльныx пpинципoв opгaнизaции;

• пpинцип цeли. Оpгaнизaция, ee oтдeльныe звeнья paбoтaют вo имя дocтижeния oбщeй цeли (См. Целеполагание, Миссия);

• элacтичнocти opгaнизaции. Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями;

• ycтoйчивocти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды;

• нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния. Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний;

• пpямoй coпoдчинeннocти. Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa;

• oбъeмa кoнтpoля. Мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx; • бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx;

• copaзмepнocти oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям;

• иcключeния. Рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям;

• пpиopитeтa фyнкций. Упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт. • кoмбиниpoвaния. Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти. .

Делегирование в организации

Делегирование представляет собой распределение задач и передачу полномочий работнику, который несет ответственность за выполнение этих полномочий.

При помощи делегирования руководители подразделений осуществляют распределение задач между своими подчиненными. Эти задачи должны быть направлены на достижение целей компании. Если какая-то задача не была делегирована сотруднику, то руководитель обязан выполнить ее. Зачастую это сложно, т.к. руководитель ограничен во времени или в способности выполнить задачу.

Руководителю важно пользоваться методами делегирования. Как утверждала М

П. Фоллетт, «сущность управления состоит в умении добиться выполнения работы другими людьми». Именно умение делегировать отличает руководителя.

Делегирование принято использовать в следующих случаях:

Для освобождения силы и времени руководителя для занятия более важными вопросами, которые имеют первостепенную значимость для целей компании и являются прерогативой высшего звена управления.
При чрезмерной занятости, которая не позволяет руководителю заняться конкретным вопросом или проблемой.
При выполнении работы подчиненным лучше, чем ее бы выполнил руководитель

Здесь важно отметить, что руководитель не должен быть во всех вопросах лучше всех, он должен использовать знания подчинённых с максимальной выгодой для компании.. Делегирование — одна из форм деятельности организационной структуры, которая направлена на централизацию и децентрализацию управления

В компании обычно определяются те области и сферы, которые могут быть делегированы нижестоящим уровням управления. Часто к таким областям относятся: установление цен, разработка новых видов продукции и т.п

Делегирование — одна из форм деятельности организационной структуры, которая направлена на централизацию и децентрализацию управления. В компании обычно определяются те области и сферы, которые могут быть делегированы нижестоящим уровням управления. Часто к таким областям относятся: установление цен, разработка новых видов продукции и т.п.

Высшее звено управление выносит решение по более важным вопросам компании:

• общие цели, задачи и стратегия компании;
• политика фирмы в различных областях;
• финансовая система фирмы;
• вопросы с профсоюзными организациями и т.д.

Схема делегирования полномочий по уровням управления представлена на рисунке.

Зачастую в концепции управления делегирование применяется не всегда правильно, что может привести к неудачам в деятельности всей компании.

Рекомендации по делегированию полномочий

Таким образом, делегирование полномочий должно быть эффективное. Этому могут помочь следующие рекомендации:

Делегирование полномочий должно осуществляться по линиям управления, т.е

каждый сотрудник должен знать перед кем он несет ответственность за выполнение задачи.
При делегировании полномочий руководитель должен нести ответственность за действия подчиненного.
По возможности делегирование должно осуществляться одному сотруднику, а не множеству людей, что повысит ответственность работника и обеспечит его инициативность.
Должна быть предоставлена полная информация об ожидаемых результатах, четко оговорены сроки и формы отчетности.
Должен быть выстроен баланс властных полномочий и ответственности.
Необходимо существование обратной связи для возможных вопросов со стороны сотрудников своему руководителю.
Важно уметь выбирать сотрудников для решения определенной задачи, определять способности и возможности каждого подчиненного.
Должна работать система вознаграждения за выполненные задачи (премии, благодарности, поощрения и т.д.). Передача полномочий является своего рода искусством, посредством которого реализуются взаимоотношения между высшим и низшим звеном управления

Делегирование полномочий не может рассматриваться как способ уйти от ответственности, оно должно быть направлено на повышение эффективности управленческого труда. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения — той обязанности, которая и делает его руководителем

Передача полномочий является своего рода искусством, посредством которого реализуются взаимоотношения между высшим и низшим звеном управления. Делегирование полномочий не может рассматриваться как способ уйти от ответственности, оно должно быть направлено на повышение эффективности управленческого труда. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения — той обязанности, которая и делает его руководителем.

Организация (от греч. инструмент) – это целевое объединение ресурсов; составная часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей.

Термин на английском языке: organization (proprietary organization — коммерческая организация, charitable organization — благотворительная организация,nonprofit organization — некоммерческая организация), arrangement,

Сyщнocть организации как функции менеджмента (См. Контроль как функция менеджмента, Коммуникации как функция менеджмента, Планирование как функция менеджмента) заключается в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы, включая pacпpeдeлeние oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт.

Понятие организации

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

Любая группа должна соответствовать следующим обязательным требованиям, чтобы считаться организацией:

1. наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;
2. наличие по крайней мере одной общей цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
3. наличие членов группы, которые работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Эти существенные характеристики обусловливают определение:

Это определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Они существуют во всех формальных организациях.

Организация близка по смыслу понятию «система». Таким образом, организация рассматривается как сложный комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих переменных, а член организации — как одна из переменных величин в системе.

Целью организации является создание эффективной связи между отдельными компонентами системы, чтобы они составляли одно целое и различные усилия работников были направлены в одном направлении, что давало бы возможность достичь поставленных целей.

Особенности организационной функции управления

Первое условие и действие — это формирование горизонтальной структуры. Она должна соответствовать важнейшим направлениям деятельности по дальнейшей реализации стратегии. Горизонтальная структура предполагает, что есть руководящее звено, которое регулирует организационные процессы. Но при этом каждый сотрудник несет полную ответственность за свою работу, а подразделения также регулируются старшими специалистами и начальниками отдела. Те в свою очередь вправе доводить до сведения руководства некоторые данные, которые должны быть значимыми в решении возникающих вопросов и явных противоречий.

Второе условие — это формирование уже вертикальной структуры. Она связывает деятельность высшего уровня (руководства и топ-менеджеров) с действиями среднего и низшего звеньев. Процесс создания иерархии регулируется внутренним кодексом компании, миссией и целями, а также многочисленностью фирмы. Бывает так, что компания очень мала, и вертикальная структура в ней не формируется. Каждый человек одновременно и лидер, и исполнитель. Делегирование полномочий осуществляется только тем лицам, которые осведомлены в особенностях работы.

Третье условие — это определение видов деятельности для линейных и штабных подразделений. Здесь опять же встает вопрос о делегировании полномочий, поскольку передача задач и прав лицам допустима, и при этом они принимают на себя ответственность за осуществленную работу. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные их изменения могут потребовать соответствующих корректировок структуры, т.е. реорганизации. Этот процесс, как и все функции в менеджменте, бесконечен.

Таким образом, организационная структура менеджмента имеет большое значение в организации различных видов деятельности. Без организации нельзя определить порядок действий, выбрать необходимую и наиболее подходящую стратегию, исполнить все задуманное и вывести компанию на качественно и количественно новый уровень. Проблема состоит в том, что организация становится всеобъемлющим понятием, где все структурные элементы тесно связаны друг с другом. Поэтому, когда проводятся работы по решению организационных вопросов и определению организационных целей, то в ней принимают участие практически все члены команды, представители различных структурных подразделений предприятия.

• Педагогические правила организации кругосветки в начальной школе

    

• Что происходит с телом под действием силы кратко

    

• В каких случаях судья может отказать заинтересованному лицу в принятии искового заявления кратко

    

• Внеурочная деятельность в начальной школе поделки

    

• Отчет о деятельности инновационной площадки в доу

Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации — это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную её доходность и находятся под непосредственным контролем руководителей и персонала организации.

Любая организация состоит из элементов (отделов, служб, групп, отдельных исполнителей), их ролей и отношений, определённых иерархией, полиархией (разновидность горизонтальной координации, при которой взаимодействуют работники, которые не подчиняются друг другу и стоят на одном иерархическом уровне или занимают одинаковые должности). Эти роли, отношения и кодексы могут иметь официальные и неофициальные аспекты деятельности.

Внутренняя среда предприятия объединяет все функциональные зоны внутри производственной системы. Она состоит из множества компонентов (ресурсов), которые различаются в зависимости от функциональных областей деятельности фирмы, связанных с принятием управленческих решений. Микросреда вырабатывает решения по деятельности предприятия в условиях воздействия на неё со стороны основных сил, внешних по отношению к фирме (основными генераторами этих сил являются поставщики, конкуренты и потребители — представители макросреды).

Так, в состав внутренней среды организации традиционно включают следующие ресурсы:

1. технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов);
2. технологические ресурсы (динамичность средств технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные разработки и т.п.);
3. кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению цели подразделения);
4. пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории, коммуникации, возможность расширения);
5. ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющего воздействия);
6. информационные ресурсы (характер информации, распространяемой о самой производственной системе во внешней среде, возможность повышения ее достоверности и т.п.);
7. финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий).

Внутри предприятие разделено на несколько функциональных областей, общих для всех типов фирм и систем. Рассмотрим кратко их назначение:

1. кадровая функция — обеспечивает производственной рабочей силой и другими человеческими ресурсами. Все управленческие действия, связанные с оплатой наёмной рабочей силы, благосостоянием и условиями найма сгруппированы в этой функции;
2. финансы и бухгалтерский учёт — эта функция имеет дело с денежными аспектами бизнеса. Бухгалтерский учёт включает сбор, обработку и анализ финансовых данных, а финансы — управление средствами в плане их роста и расходов;
3. обеспечение поставкой — предполагает организацию процесса обслуживания производственной системы материально-техническими ресурсами;
4. научно-исследовательская функция — развитие и совершенствование продукта и процесса производства;
5. распространение продукции — поставка товаров и предоставление услуг потребителям;
6. производственная функция — обеспечение процесса изготовления товара (оказания услуги), принятие решений в сфере технологий, календарного планирования производства и запасов, контроля качества;
7. маркетинг — выявление и удовлетворение потребностей потребителя. Маркетинг обеспечивает интеграцию всех внутренних функциональных структур для принятия рыночно-ориентированных решений.

Проблемы делегирования полномочий

Ньюман выделил следующие причины нежелания менеджмента делегировать полномочия:

Заблуждение «я сам сделаю это лучше». Зачастую руководитель считает, что выполнит работу лучше своих подчиненных, упуская аспект делегирования работы и потерю времени для решения более важных вопросов. Гораздо большую выгоды руководитель может принести компании, если позволит своим сотрудникам выполнять менее важные обязанности, сосредоточившись на планировании и контроле.

Отсутствие способностей к управлению людьми

Многие руководители не видят долгосрочную перспективу в вопросах управления человеческими ресурсами и не понимают важности в делегировании полномочий своим подчиненным.

Отсутствие доверия к подчиненным. При недоверии своим сотрудникам руководитель поощряет безынициативность со стороны подчиненных.

Неприятие риска

Здесь акцент сделан на страхе руководителя за возникновение проблем со стороны работы подчиненного. Ведь именно руководитель отвечает за работу своих сотрудников.

Отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях. Руководитель должен создать механизм контроля, который бы обеспечивал обратную связь о результатах деятельности его сотрудников. В случае чего такой контроль может выявить проблему и помочь своевременно принять решение.

Ньюман также выделил причины, по которым подчиненные сами блокируют процесс делегирования и избегают ответственности:

• подчиненному проще спросить начальника о том, что делать, чем решить самому проблему;
• подчиненный не хочет слышать критику в свой адрес в случае ошибки;
• у подчиненного нет информации для эффективного выполнения задания;
• у подчиненного много работы и он не успевает выполнить задание;
• подчиненный не уверен в себе;
• отсутствие дополнительных стимулов к выполнению задания.