Организационная структура управления

Что такое матричная организационная структура

Матричная система управления – это организационная модель, которая сочетает признаки линейно-функциональной и программно-целевой моделей, становясь при этом эффективнее обеих. Относится к адаптивным системам, что означает изменение алгоритма действий в зависимости от изменяющихся потребностей рынка.

При такой форме организации деятельности у исполнителя сразу два начальника: первый руководит качеством проделанной работы, курирует сотрудников штаба. Второй — менеджер по проектам — отвечает за исполнение конкретной программы, обычно уникальной, а не стандартной. В его подчинение собирается группа из разных функциональных подразделений для организации работы в проектном направлении – дизайнеры, архитекторы, инженеры, IT-специалисты.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

• характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
• внешняя среда (экономическая среда);
• организационные цели предприятия;
• стратегия предприятия.

Методы проектирования организационных структур:

1. методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
2. экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
3. структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
4. принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

• гибкость;
• устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
• экономичность: минимальные расходы;
• оперативность: скорость принятия решения;
• надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
• оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный»
принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки,
финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия
служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу
(см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно
строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный
результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится
как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или
иной мере работают на его получение.

Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает
  в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую
  цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического
  планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные
  проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности
  при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• критерии эффективности и качества работы подразделений
  и организации в целом — разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества
  работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха
  и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками,
  выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации
  от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают
ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией
качества.

Сущность штабной структуры управления

Штаб – это специальное подразделение или специалист при руководителе, которые не имеют права принимать решение, а лишь помогают и консультируют руководителя.

Получается такая ситуация – руководитель сам не разбирается, скажем, в вопросах финансов, он приглашает финансового аналитика или консультанта. Финансовый аналитик рекомендует руководителю, как поступить в той или иной ситуации, а руководитель в свою очередь обдумывает и решает, как сделать в итоге. При этом он, конечно же, может и не воспользоваться советом аналитика. Вот так примерно и происходит взаимодействия штаба и руководителя. Получается, что штаб не несет ответственности за рекомендацию, но и повлиять на принятие решения тоже не может. Это и проблема, и решение, и сложность.

Если говорить об истории появления штабной структуры управления, то ее рождение это плод развития и усложнения производственных процессов. Управлять стало сложнее, и это неизбежно заставило развиваться управленческую структуру простейшего линейного вида. Именно так и появились линейно-штабные структуры управления.

Штабные структуры управления стали промежуточным этапом при переходе от линейного управления к функциональному. В общем виде штабная структура мало отличается от линейной управленческой структуры. Приведем ее схематическое изображение на рисунке ниже.

Аналогично линейной структуре управления, штабная структура содержит те же уровни управления, главное отличие лишь одно. У высшего руководителя появляются в подчинении штабы или штабные специалисты. И образуется эдакий консультационный центр во главе с руководителем. Все другие процессы управления остаются в том же виде и подчиненности, как и в иерархической структуре управления.

Преимущества и недостатки штабной структуры управления

 Как и для линейной структуры, приведем достоинства и недостатки штабной структуры управления на рисунке ниже.

Таким образом, имеем, что штабная структура управления дает некоторый плюс к высокоэффективному линейному управления в ситуации увеличения объемов производства. То есть, штабная структура сохраняет преимущества линейной и разгружает высшего руководителя от анализа тех проблем в которых он хуже ориентируется. Это основной плюс штабной структуры.

Основной минус заключается в том штабные специалисты не чувствуют ответственности, так как не они принимают решение.

Особенности современного использования штабной структуры управления

Несмотря на столь специфические процессы работы, штабы существуют и по сей день.

Самый типичный пример штабов сегодня это:

— секретарь или секретарь референт;

— юрист или юрисконсульт;

— отдел социологических исследований;

— канцелярия.

Мало того, существование штабной структуры сегодня, также возможно в малых организациях, когда имеется классическое линейное управление, а учетные функции выполняет приходящий бухгалтер или аутсорскомпания, получаем штабную структуру в чистом виде. Реальная штабная структура представлена на рисунке.

Но естественно в больших организация такая структура не используется как самостоятельная, а вот перечисленные выше штабные подразделения, встречаются регулярно.

При работе со штабными специалистами необходимо соблюдать ряд правил, которые представлены на рисунке.

Сама по себе штабная структура стала прообразом той структуры управления, которая сейчас считается основной и базовой – это функциональная структура управления.

Понятие менеджмента и управления

Дивизиональная структура управления

Матричная (проектная) структура управления

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры
управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но
и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте»
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
  и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения
  расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации,
  специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных
  комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
  управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
  целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается
  одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения
  всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
  горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу
  по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
  двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением
  ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым
  качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
  и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых
  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
  в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

Преимущества матричной структуры возможности

Матричные структуры управления относятся к адаптивным – используя такой принцип, организации проще подстроиться под постоянно меняющиеся условия среды. Предприятие, которое строит работу на динамической основе, быстро и клиентоориентированно выполняет поставленные задачи.

• проектная ориентация деятельности с подбором персонала, ответственного за конкретные этапы работы;
• активизация деятельности руководителей по назначению проектных должностей;
• вовлеченность специалистов полярного образования в реализуемую программу;
• четкость в распределении обязанностей в зависимости от проекта;
• возможность быстрого достижения поставленной цели в результате оперативного реагирования на изменение внешней среды;
• относительная автономность проектных команд;
• концентрация сотрудников одной программы на единой задаче, что позволяет избежать бюрократии и длительного ожидания в оформлении документации;
• строгие сроки выполнения задач;
• личная ответственность каждого исполнителя и руководителя за принадлежащую часть работы;
• отсутствие централизованного руководства, каждый проект подчиняется управлению собственного линейного менеджера.

Таким образом, матричные структуры управления характеризуются гибкостью, скоростью и узкой направленностью тем с четким распределением задач.

Недостатки матричной структуры

Матричные структуры управления при всех несомненных достоинствах имеют минусы.

Часто недостатки связаны с трудностью реализации такой структуры на практике:

• увеличение расходов на управляющий персонал и эксплуатацию структуры;
• длительная подготовка сотрудников к переходу на новую систему управления;
• двойное подчинение несет долю размытости в уровни управления;
• из-за различия приоритетов у специалистов разнородных групп возникает борьба за власть;
• плюрализм мнений при принятии решений;
• столкновение точек зрения проектных и функциональных менеджеров, при котором исполнители не понимают, чье мнение приоритетно;
• неэффективность в кризисных и стрессовых ситуациях;
• потеря времени из-за длительных совещаний.

Фирмы, внедрившие матричные структуры управления часто сталкиваются с матричным конфликтом – недопонимание в обязанностях руководства. Проектные менеджеры ставят задачи непосредственно в своей программе, тогда как управленцы функциональных подразделений назначают исполнителей и определяют общую цель организации. Специалисты должны уметь идти на компромисс и иметь высокую квалификацию для решения возникших вопросов.

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации

Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Штабная организационная структура управления

Традиционно штабная организационная структура применяется для стратегического планирования и управления, а также для того, чтобы обеспечить тщательную работу и подготовку наиболее эффективных решений.

Штабная организационная структура включает в себя определенные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают ни каким правом принять какие-либо решения.

Формирование штабной организационной структуры управления происходит при помощи создание определенных служб, то есть штабов, которые должны существовать при каждом линейном руководителе.

Штабы не наделяются какими-либо полномочиями принимать самостоятельные решения, связанные с изменением, а также исполнением конкретных задач. Они занимаются выполнением задач согласно положениям и инструкциям, которые существуют в пределах своей собственной службы.

Штабная организационная структура управления имеет определенные достоинства, к которым относятся следующие:

• Довольно тщательная подготовка решений, а также планов, которые связаны со специализацией определенных категорий персонала;
• Линейные менеджеры освобождаются от необходимости досконального анализа проблем, выходящих за пределы их круга обязанностей;
• Возможность привлечения, для какой либо работы внешних специалистов, которые имеют наиболее высокий класс (сюда относятся консультанты, а также эксперты).

Замечание 2

Помимо явных достоинств, штабная организационная структура управления имеет и определенные недостатки.
Они не обеспечивают нужной четкости в отношении ответственности. Это связано с тем, что тот, кто занимается подготовкой решений не принимает ни какого участия в его исполнении.

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены
в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале
ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог
Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий
  уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности
  работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников
  по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности,
  обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей
  и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками
  своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и
  увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными
  требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами,
получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее
распространенным типом такой структуры является линейно — функциональная
(линейная структура).

Понятие организационной структуры управления

Организационная структура управления включает в себя внутреннее строение организаций, совокупность подразделений и членов организаций, которые между собой взаимно связываются, а также социальных общностей. Данное понятие включает в себя два определения:

• Организация;
• Структура.

Понятие структуры включает в себя большое количество определений. Это:

• Расположение и связь главных компонентов чего-либо, строение;
• Форма упорядоченности компонентов системы;
• Совокупность взаимосвязанных звеньев, которые образуют систему независимо от ее компонентов и задач.

Помимо этого, структура является определенным компонентом системы, который отличается от структуры наличием целевой направленности.
Структура включает в себя внутреннюю форму организации системы, а также ее статику.
В управлении социальными, а также экономическими системами, понятие организации традиционно применяют для обозначения определенного количества людей или групп, которые объединены для получения определенной цели с применением принципов разделения труда и обязанностей, которые происходят и на основе конкретной структуры.

Замечание 1

Составные компоненты, подразделения или должности в организационной структуре образуются для исполнения конкретного количества функций управления или работ, которые приводят к достижению целей организации в общем. Для исполнения данных функций должностным лицам необходимо обладать конкретными правами, связанными с распоряжением ресурсами. Помимо этого, они должны нести определенную ответственность за исполнение данных функций.

Между подразделениями и должностями образуется большое количество различных связей:

• Линейные;
• Функциональные;
• Меж функциональные.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

• формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
• неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подход	Описание
Механистический	Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений.
Органический	Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса.
Традиционный	Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет.

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.