Организационные и трудовые конфликты

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы

Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

Технология разрешения организационных трудовых конфликтов

Для того, чтобы разрешить организационный и трудовой конфликт, необходимо применить следующие алгоритм:

Изучить параметры конфликта. На данном этапе изучается степень остроты конфликта, его стадии, основные действующие силы, а также стереотипы восприятия и механизмы конфликтного поведения.
Оценить конфликт. На данном этапе устанавливаются участники конфликта, их основные характеристики, интересы и потребности, намерения. Необходимо осознать все возможные пути преодоления конфликта, оценить его тип, а также составить план действий его разрешения.
Осуществить воздействие на конфликт. Воздействие на конфликт возможно путём создания позитивной атмосферы диалога, снижения психологической напряженности, создания позитивных эмоций у оппонента. При необходимости возможно оказать помощь в разработке договора между оппонентами.
Оценить результаты воздействия. Для этого необходимо провести диалог с бывшими оппонентами, оценить свою деятельность, а также при необходимости принять решение о новом воздействии на ситуацию.

Разрешение трудовых конфликтов

Организационные конфликты и трудовые противоречия, возникающие между сотрудниками и между работниками и руководством очень важно решать своевременно и объективно. Если не заметить конфликт или проигнорировать его, то это может сказаться на общем состоянии всех сотрудников и на благосостоянии компании

На сегодняшний день специалисты для разрешения конфликтной ситуации предлагают воспользоваться специальным алгоритмом. Он включает в себя несколько шагов и обязательных мероприятий, благодаря которым и сотрудники, и руководители смогут чувствовать себя комфортно, уверенно и замотивированно в решении поставленных задач.

Первый шаг данного алгоритма – это исследование параметров трудового конфликта. На данном этапе специалисты изучают степень остроты конфликта, его стадии и основные факторы, которые влияют на сложившуюся ситуации. механизмы конфликтного поведения также учитываются, поскольку без их изучения невозможно объективно выстраивать всю картину происходящего.

Второй шаг алгоритма – это оценка конфликта. На данном этапе устанавливаются действующие лица и участники конфликта, их характеристики, потребности и интересы, намерения и ориентации на тот или иной результат. Необходимо не просто проанализировать и оценить конфликт, но и осознать все возможные пути преодоления конфликта, оценить тип конфликта и составить приблизительный план действий для его разрешения.

Третий шаг — воздействие непосредственно на конфликт. Воздействие возможно путём создания позитивной атмосферы диалога, снижения психологической напряженности, создания позитивных эмоций у оппонента. При необходимости возможно оказать помощь в разработке договора между оппонентами. Если все предыдущие этапы выполнены успешно и постепенно, то заключительный шаг – это оценить результаты воздействия. Для этого следует провести диалог с бывшими оппонентами, оценить деятельность, при необходимости пересмотреть итоговые решения и принять новые в соответствии с ситуацией и механизмами воздействия на нее.

Трудовые конфликты, как и любые другие противоречия, не формируются спонтанно. Они обязательно имеют свои причины и последствия. Самое главное – не игнорировать конфликтные ситуации, а правильно воспринимать их, анализировать и предлагать варианты их разрешения. В противном случае трудовые конфликты приведут к тому, что все их участники окажутся максимально демотивированными.

Причины и формы трудовых (организационных) конфликтов

Определение 1

Организационные (иными словами – трудовые) конфликты – это особый тип конфликтных ситуаций, которые возникают в социуме. Трудовой конфликт напрямую связан со специфическими свойствами предприятия, его структурными особенностями и спецификой взаимодействия друг с другом его сотрудников.

Внутри организации могут возникать различные конфликты:

социальные;
психологические;
этнонациональные.

Основная причина конфликта кроется во взаимоотношениях, складывающихся между членами организации. Также эти конфликты зависят от человеческого фактора, о чем ни в коем случае не следует забывать. Именно организационные конфликты чаще, чем все остальные встречаются в сфере управления человеческими ресурсами. Разрешение трудовых конфликтов носит особый характер, и от этого во многом зависит то, как человек чувствует себя не только внутри своего коллектива, но также и то, насколько грамотно и эффективно он справляется с поставленными задачами.

Организационные конфликты могут быть спровоцированы рядом обстоятельств, а именно:

в деятельности организации отсутствуют цели, которые могли бы объединить людей;
сотрудники компании некомпетентны, особенно это касается управляющих, которые зачастую злоупотребляют своими полномочиями, формируют нервную обстановку среди сотрудников.

Организационные конфликты бывают следующих видов:

иерархические конфликты между подчиненными и руководящими слоями;
политические конфликты, борьба за власть внутри организации;
трудовые споры, которые формируются из-за трудовых взаимоотношений.

Возникают конфликты по абсолютно разным причинам, но исследователи объединяют их в две категории. Первая категория – это объективные причины. Они опираются на профессиональные различия между структурными подразделениями. Значимую роль здесь играет противодействие в сфере распределения ресурсов, а задачи зависят друг от друга, особенно когда речь идет о работе крупной франшизы или международной компании. У подразделений могут формироваться свои запросы, а специалисты пользуются разными способами для достижения целей. Субъекты часто недовольны текущей коммуникацией, они не принимают инновации или испытывают сложности в том, чтобы реализовать.

Помимо объективных причин выделяют еще субъективные. Это профессиональные и личностные отличия сотрудников друг от друга, и касаются они темперамента, идеологии, религии. Также субъекты могут иметь различные личные и корпоративные интересы, которые мешают им во взаимодействии друг с другом, в решении совместных вопросов и в осуществлении качественной и эффективной деятельности. на субъективное восприятие также влияет необъективность самого руководства и очевидные ошибки, которые допускают руководители в выстраивании отношении с сотрудниками.

Руководитель обязан принимать грамотные решения с учетом интересов всех сотрудников. Управление конфликтами в таком случае будет более эффективным и надежным, а в ряде случаев их удастся избежать. Именно поэтому управленцы обязаны владеть хотя бы первичными навыками в области конфликтологии и иметь объективные представления о текущем положении дел в организации. Чем сильнее развивается конфликт, тем сложнее разрешить его в будущем

Для организации также важно не только своевременное разрешение конфликта, но также и результативность, принятие эффективных управленческих решений, которые позволят улучшить работу компании и самочувствие сотрудников в ней

Разрешение конфликтов на работе. Способы поведение в конфликтной ситуации

Соперничество. Когда один участник спора или оба воспринимают спор как битву. Очень жесткая манера поведения. Люди доказывают свою правоту, даже ценой отношений с другим человеком – «победителей не судят». Если человек легко и быстро идет на конфронтацию, то в коллективе он не задержится. Состояние войны не длится долго, на него уходит слишком много сил.
Приспособление. Манера поведение альтруиста, который забывает о своих интересах и отстаиваемых позициях, ради мира и гармонии в коллективе. Стратегия подходит для разрешения незначительных спорных вопросов. Если же человек пасует при важных переговорах, то люди теряют к нему уважение. К тому же не всегда поведение того, кто уступает, идет от сердца. В таком случае стратегия разрушительна для человека, сознательно сглаживающего углы.
Избегание. Человек уходит в тень, позволяя противоречиям существовать, в надежде, что спор утихнет сам собой. И снова: малозначительные разногласия могут таким образом разрешатся, а серьезные проблемы надо обсуждать.
Компромисс. Человек, исповедующий такую манеру поведения, жертвует пешкой, чтобы заполучить короля. Он создает иллюзию для противника, что тот выиграл, и выторговывает себе бонусы и преимущества.
Сотрудничество. Стратегия поведения предполагает выигрыш обеих сторон. Мудрый и сложный ход, но подходящий отнюдь не для каждого человека и ситуации.

Как показывают стратегии поведения, разрешение конфликтов на работе существует, но для каждой конкретной ситуации оно свое.

Самый конструктивный способ разрешения конфликта на работе – это разговор с соперником (недовольной стороной)

Антропологи-отщепенцы полагают: в древние, доисторические времена, до появления у человека членораздельной речи люди общались между собой телепатически. Затем наши предки перешли на вербальное общение. Так как телепаты в наши дни – редкость, то претензии продуктивнее произносить вслух.

Способы погашения эмоций в конфликте основаны на предметном разговоре, обсуждении проблем, когда спорящие стороны анализируют то, что их не устраивает во взаимодействии и устраняют изъяны вместе. Если все разногласия решены, жить веселее и свободнее, и возрастает производительность труда, улучшается атмосфера в коллективе.

Основная проблема людей том, они не умеют договариваться и откровенно обсуждать разногласия. Коллеги, подчиненные и начальники, мужья и жены – в социальной и приватной жизни – люди замалчивают болевые точки, волнующие их и напрасно, это ведет к возрастанию давления и эмоциональным взрывам в виде скандалов. Чтобы стравить возникающее напряжение, нужно вступать в диалог с другим человеком. Разговор — это самый конструктивный способ разрешения конфликта на работе и дома. Вовремя сказанное слово спасает жизни и карьеры людям. Справедливо и обратное: если человек молчит тогда, когда нужно сказать, катастрофа неминуема.

Если ситуация накалена, но до открытого конфликта дело не дошло, то помогает игнорирование и молчание (если возможно). Когда же противостояние из немого превращается в кричащее, то нужно говорить и обсуждать все до мельчайших подробностей. Анализировать объективные, субъективные преграды для мирного соглашения сторон. Понимать другого человека, его потребности, стремления и чувства.

Типы конфликтных личностей

Психологическая несовместимость является одной из важнейших причин возникновения споров. Как разрешить проблемы общения в коллективе можно понять после анализа поведения участников.

Агрессивно настроенный член социума будет нарушать общее настроение, будет в той или иной форме навязывать другим собственные взгляды и не будет учитывать пожелания других. Основные типы таких персон:

Демонстративная. Она будет рисоваться перед другими, она эмоциональна и относится к людям также, как они относятся к ней. Рационального зерна в её поведении мало, но она способна подстраиваться под складывающуюся реальность. Как правило, не любит долго и кропотливо работать, зачастую стимулирует возникновение спорной ситуации, но не признает этого.
Ригидная непластичная личность. Такой типаж негибок и прямолинеен, самооценка у него сильно завышена, что мешает своевременно подстраиваться под изменения социальной среды. Неспособность принимать чужую точку зрения, мнительность и болезненная обидчивость провоцируют множество споров.
Неуправляемая. Для него характерно агрессивное и вызывающее поведение, он не контролирует себя, непредсказуем и обвиняет в своих неудачах других. В работе и реализации своих планов он неконструктивен, не соотносит свои поступки согласно обстоятельствам. Он не умеет анализировать собственный опыт.
Сверхточная. Такой человек очень скрупулезно трудится, требователен к окружающим до придирок. У него повышена тревожность, чувствительность к незначительным деталям и замечаниям окружающих коллег. Он способен перестать общаться с кем-либо из-за незначительной обиды и, несмотря на эмоциональную сдержанность, будет реально страдать от неудач и просчетов, плохо спать и болеть.
Бесконфликтная. Этот типаж, страдающий от внутренних противоречий, внушаемости и неустойчивости, не поддается внушению, не задумывается над поступками и непоследователен. Ориентируется на быстрый эффект и всегда стремится к компромиссу.

Таким образом, к наиболее конфликтным можно причислять людей с пониженным уровнем самоуважения, самоуверенностью, властолюбием. Неконфликтными можно считать членов группы с критическим отношением к своей персоне, терпимостью и доверием к позициям других.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

27%: личные нападки и оскорбления;
25%: отсутствие на работе и больничные;
18%: конфликт между отделами;
18%: издевательства;
18%: увольнение сотрудников;
16%: увольняют коллег;
13%: члены команды перемещаются между отделами;
9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник

Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу

Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность

В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены

Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

Если на работе конфликт с коллегой, что делать?

Сначала краткая классификация «коллег-вредителей» и методы борьбы с ними. Итак:

«Любитель поговорить или скандалист» – занудный и отвлекающий других людей от профессиональных обязанностей тип. В каждой конторе «трудятся» люди — «пассажиры». Они отбывают номер. Работа их не интересует. Такие субъекты в своей деятельности прежде всего любят зарплату. Подобные коллеги чувствуют себя на работе сносно только два дня в месяц – во время выдачи аванса и зарплаты. Остальное время они страдают от тленности бытия и много говорят, чтобы облегчить свою боль от бессмысленности существования. Только один изъян тревожит окружающих в этом типе работника: ему нужен собеседник.
«Интриган и предатель» – вредный тип. На работе, как и в мире, живут люди, которых сильно раздражают чужие успехи. И они стараются выбить наездника из седла и строят козни. Человек приходит в коллектив, еще не знает расклад сил и просит такого человека подсобить, а тот берет и подставляет его.
«Оппозиционер или подхалим руководства» – опасный тип («шпион» или «доносчик»). Две грани одного явления. Такой сотрудник или любит, или не любит начальство и сообщает об этом каждому коллеге.

Способы борьбы с отвлекающими факторами людского происхождения:

От любителей поговорить и выплеснуть на человека свою неизбывную тоску по мировой культуре следует отгораживаться и заслоняться непроницаемым экраном неистового труда. В бытовом смысле это выражается фразой: «Извини, темы интересные, но у меня срочные задания, поговорим в другой раз». Коллега пойдет на поиски другого собеседника.
Со вторым типом надо держать ухо востро и избегать зависимости от него в работе. Быть вежливым и не ссориться, чтобы в будущем не получить палок в колеса.
Не обсуждать на работе начальство – основной принцип в борьбе со шпионами и доносчиками в коллективе.

Итак, ответ на вопрос, если на работе конфликт с коллегой, что делать, стоит на простом, но действенном основании: «меньше слов – больше дела».

Если душа все-таки требует понимания даже в том месте, где нужно работать, то переходить с коллегой на «ты» можно только после продолжительных размышлений и взвешиваний всех «за» и «против».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

новый начальник, не принимаемый коллективом;
очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег

Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

Как решать конфликты на работе

Главная причина конфликтов — противоречия внутри коллектива, поэтому не стоит ждать, когда конфликт разрешится сам собой. Нужно принимать меры, которые помогут разрешить противоречия и наладить отношения внутри коллектива. Какие методы разрешения конфликтов можно использовать?

Пересмотрите организацию труда и распределение обязанностей в коллективе.
Переведите конфликтующих сотрудников в разные отделы.
Проведите планерку, на которой дайте высказаться каждой из конфликтующих сторон.
Установите внутренние правила и ответственность за их нарушение.
Проведите тренинги на сплочение коллектива.
Собирайте предложения от сотрудников и внедряйте их.
Введите должность штатного психолога, который поможет решать

Если конфликт происходит между сотрудником и руководством, нужно понять, что стало его причиной. Решать такую ситуацию нужно индивидуально и таким образом, чтобы она не отразилась на коллективе

Важно понимать, что ответственность за конфликтную ситуацию лежит на обеих сторонах конфликта.

Если руководство не замечает конфликта, действовать придется внутри коллектива. Что можно сделать в этом случае?

Обсудить ситуацию внутри коллектива.
Установите неформальные правила поведения.
Самостоятельно распределяйте обязанности таким образом, чтобы не было перекоса.
Старайтесь не вовлекать в ваш конфликт других коллег.
Не вовлекайтесь эмоционально в происходящее на работе.
Ищите конструктивные и компромиссные решения, которые устроили бы обе стороны.

Если решить конфликт самостоятельно не получается, можно привлечь руководство к его решению. Чтобы такое обращение не выглядело жалобой, постарайтесь собрать только фактические данные и не давать эмоциональную оценку происходящему.

Важно! Не стоит использовать давление и репрессивные меры для решения конфликтов в коллективе. Это приведет к его усилению и увольнению сотрудника, на которого давят.